Startseite Kolumne Thomas Krings Was hat Persönlichkeitsentwicklung mit Führung zu tun?

Was hat Persönlichkeitsentwicklung mit Führung zu tun?

von wirtschaftstelegraph
Thomas Krings gilt als Game Changer beim Thema Führung. Seine Thesen finden Beachtung in den Chefetagen namhafter Unternehmen. In seinem Podcast „Fokus Führung“ teilt er sein Wissen und gibt wertvolle Impulse. Grund genug, ihn im Wirtschaftstelegraph zum Kolumnisten zu machen. Viele seiner Texte basieren auf seinem Podcast, den es hier auch zum Nachhören gibt. Er teilt hier Führungswissen für Leader von morgen.

​Ein Beispiel aus der Praxis

Vorab möchte ich Ihnen aus rechtlichen Gründen mitteilen, dass ich im Laufe dieser Episode einen kleinen, nennen wir es mal Werbeblock, eingebaut habe. Ich war noch ein relativ unerfahrener Coach, da kam eine Frau zu mir ins Coaching, um ein Thema zu besprechen. Meine Frage an sie, welches Thema Sie gerne besprechen möchte, beantwortetet sie wie folgt: „Herr Krings, ich habe ein großes Problem. Mein Mann tut nicht, was ich ihm sage!“ Das meinte sie vollkommen ernst. Ich schaute Sie an und fragte: „Und was soll ich ihrer Meinung nach jetzt tun?“. „Das müssen Sie doch wissen, Sie sind doch der Coach.“ Darauf gab es nur eine richtige Antwort: „Der einzige Weg, wie Sie ihren Mann zur Veränderung bewegen können ist, dass Sie sich selbst in Ihrem Verhalten ändern.“ „Wie ich mich verändern? Da habe ich wenig Lust zu.“ antwortete sie. Bevor ich Ihnen an dieser Stelle weiter den Dialog zitiere, fasse ich lieber zusammen, was ich der Klientin erklärt habe.

​Führung bedeutet Persönlichkeitsentwicklung

Wenn Sie das Verhalten anderer Menschen ändern möchten, ob in Ihrem privaten Umfeld oder als Führungskraft, geht dass nur über Ihre eigene Verhaltensänderung. Einstein soll mal gesagt haben. „Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen, und gleichzeitig zu meinen, dass sich etwas ändert.“ So wie es gerade jetzt in Ihrem Leben ist, ist das Ergebnis Ihres bisherigen Verhaltens. Erst wenn Sie Ihr Verhalten ändern, werden sich die Menschen in Ihrem Umfeld ändern und mit den Menschen auch alles Andere. Ihre Persönlichkeit hat dazu geführt, dass Sie genau die Reaktionen aus Ihrem Umfeld erhalten, die Sie durch Ihr Verhalten erzeugt haben. Ihre Persönlichkeit ist die Summe Ihrer Gewohnheiten. Und diese Gewohnheiten gilt es zu ändern, um Verhalten im Umfeld zu verändern. Führung bedeutet also Persönlichkeitsentwicklung.

​Persönlichkeit ist unveränderbar, Verhalten jedoch nicht

​Jetzt können Sie leider nur sehr schwer Ihre Persönlichkeit entwickeln. Das belegen die aktuellsten Erkenntnisse der Neurowissenschaften. Unsere Gene und unser Umfeld in der frühesten Kindheit haben unsere Persönlichkeit nahezu unveränderbar konditioniert. Was wir aber tun können ist neues Verhalten zu lernen. Dies ist dann eine kognitive Leistung, keine Konditionierung. Das ist aber besser als Nichts zu ändern und weiter unerwünschte Ergebnisse in unserem Leben zu erhalten.

​Betriebsrat gegen Geschäftsführer – Ich hatte das Gefühl, die Firma gehört mir überhaupt nicht mehr

​Ein Beispiel: Mit der Übernahme meines elterlichen Unternehmens hatte ich auch einen Betriebsrat geerbt. Der Betriebsratsvorsitzende war ein langjähriger Mitarbeiter aus der Produktion. Im Laufe der Zeit hatte dieser sich eine – ich nenne es mal so – mafiöse Struktur um sich herum aufgebaut. Diese Struktur bestand aus anderen Mitarbeitern, die ihm den Rücken stärkten und taten, was er von ihnen wollte. Das ärgerliche daran war, dass es ihm nur darum ging, seine eigenen Interessen zu vertreten. Die Kollegen waren ihm egal. Dies war möglich, da mein Vater, als mein Vorgänger, ein Machtvakuum im Produktionsbereich hatte entstehen lassen, indem er zu lange eine schwache Führungskraft als Produktionsleiter duldete. In diesem Vakuum konnte der Betriebsratsvorsitzende Jahrzehnte lang seine Macht entwickeln. Mein Problem war, dass dieser Betriebsratsvorsitzende bei jedem Thema Mitbestimmungsrecht hatte und er mich grundsätzlich, für mich damals nicht nachvollziehbar, bei allen mitbestimmungspflichtigen Entscheidungen, die mein Unternehmen nach vorne gebracht hätten, blockierte. Die Erweiterung der Produktionsanlagen, neue Schichtmodelle, Überstundenregelungen, usw. Wir hatten unendlich viele Betriebsratssitzungen und in jeder einzelnen gab es Konfrontationen. Irgendwann hatte ich das Gefühl, die Firma gehört mir überhaupt nicht mehr.

​Fragen, die ich (mir) hätte stellen müssen

​Auf der einen Seite trug ich die Verantwortung für alles im Unternehmen – auf der anderen Seite brauchte ich für fast alles die Zustimmung des Betriebsrats. Ich kam an einen Punkt, wo ich mich fragte: „Wer ist hier eigentlich der Chef?“ In mir als junge Führungskraft wurden die Widerstände gegen den Betriebsrat, insbesondere gegen den Vorsitzenden, immer größer. Alles änderte sich erst, als dieser Mitarbeiter dauerhaft erkrankte und in den Vorruhestand gehen musste. Der neue Betriebsrat war deutlich kooperativer und die Sache verbesserte sich merklich. Ich stellte mir die Frage, was die Ursache dessen war, dass es zuvor die ganzen Jahre nur schwierige Kommunikation mit dem Betriebsrat gab und ich mich in meinem Wirken ausgebremst fühlte. Damals kannte ich die Antwort nicht. Ich hätte mich fragen müssen: Was hat das Ganze mit mir zu tun? Inwieweit ist mein Verhalten verantwortlich für die Reaktion meines Mitarbeiters? Die Antworten darauf hätten mich sicherlich weitergebracht. Welches Bedürfnis steckte hinter dem Verhalten meines ehemaligen Betriebsratsvorsitzenden? Wollte er nur Macht? Wollte er Anerkennung? Hegte er möglicherweise aus der Vergangenheit heraus Rachegelüste? Welche Motive hatte er? Ich habe ihn nie gefragt.

​Ein Mitarbeiter, der nicht einsichtig ist…

​Ein weiteres Beispiel: Sie haben vielleicht seit längerer Zeit ein Problem mit einem Mitarbeiter. Dieser Mitarbeiter ist immer nur renitent, wenig kooperativ und nicht einsichtig. Bisher haben Sie immer so mit ihm geredet, wie mit einem Mitarbeiter, der renitent, wenig kooperativ und nicht einsichtig ist. Wenn Sie sich bei dem nächsten Gespräch mit diesem Mitarbeiter nicht mehr auf dessen bisheriges, negatives Verhalten konzentrieren, sondern mit der Einstellung ins Gespräch gehen, dass Sie herausfinden wollen, warum er so reagiert, werden Sie andere Ergebnisse in diesem Gespräch erzielen. Garantiert. Sie müssen nämlich grundsätzlich daran denken, dass hinter jedem Verhalten eines Menschen, das Bedürfnis besteht ein oder mehrere Motive zu befriedigen. Das passiert bei Ihrem gegenüber genauso unbewusst, wie bei Ihnen. Daher ist es sehr hilfreich gerade auch als Führungskraft, die Motive Ihrer Mitarbeiter und von sich selbst zu kennen.

​Exkurs: Reiss Motivation Profile

​Um diese Motive herauszufinden gibt es übrigens das REISS Motivations-Profil. Ein seit sehr vielen Jahren anerkanntes Testverfahren, dass auf einfache Weise erklärt, welche Lebensmotive, also welche Antreiber ein Mensch hat. Super einzusetzen, um sich selbst besser kennenzulernen, aber auch um seine Mitarbeiter im Einzelnen, oder im Teamzusammenspiel besser einschätzen zu können. Übrigens, für Lebenspartnerschaften kann das REISS Motivations-Profil so hilfreich sein, dass es die eine oder andere Trennung verhindert. Wie gesagt-kann hilfreich sein. Wenn Sie das beruflich und/oder privat interessiert, dann habe ich für meine Podcast Mitglieder ein spezielles Angebot. Dazu registrieren Sie sich ​ganz einfach gratis ​über den Menüpunkt Mitglieder als Mitglied.

​Wie können Sie als Führungskraft solche Gespräche führen?

Kommen wir zurück zu Ihrem renitenten Mitarbeiter. Ändern Sie doch mal die Vorgehensweise in einem solchen Gespräch. Formulieren Sie ICH-Botschaften wie „Ich nehme war, dass Sie sich nicht bei mir wohlfühlen“, oder „Ich empfinde Ihr Verhalten als wenig kooperativ. Was kann ich tun, dass Sie kooperativer mit dem Team arbeiten?“, oder „Ich beobachte, dass Sie alle Arbeiten, um die ich Sie bitte ablehnen, oder nur mit extremer Abwehrhaltung angehen. Was kann ich tun, damit Sie mehr Spaß an Ihrer Arbeit haben?“ Jetzt ist es extrem wichtig aktiv zuzuhören. Genau auf die Antwort zu hören, was der Mitarbeiter antwortet und wie er es sagt. Wenn Sie dann zunächst weiter Fragen stellen, die dazu dienen mehr über das Warum hinter dem Verhalten herauszufinden, werden Sie feststellen, dass sich die Gesprächsqualität ändern wird, mit besseren Ergebnissen. Je nachdem wie das Verhältnis zwischen Ihnen und diesem Mitarbeiter ist, kann es sein, dass Sie mehrmals Gespräche führen müssen, um gute neue Ergebnisse zu erzielen. Aber es lohnt sich diese Zeit zu investieren. Das gilt im beruflichen Kontext, wie auch im Umgang mit Partnern, Kindern, Eltern und Freunden. Sie sind es, die die Veränderung in Ihrem Umfeld anstoßen, indem Sie sich anders verhalten. Das dürfen Sie lernen, das ist Persönlichkeitsentwicklung. Und die kann bis zum Ende Ihres Lebens stattfinden, so sagt die Gehirnforschung. Solange Ihr Gehirn gesund bleibt geht das. Die Wissenschaftler nennen das „Plastizität des Gehirns“. Es fällt zugegeben mit zunehmendem Alter schwerer, ist aber möglich. Es ist also nie zu spät damit anzufangen.

„Führen bedeutet: verändere Dich selbst und alles um Dich verändert sich von alleine.“

Bleiben Sie fokussiert!

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