Obwohl Begriffe wie agile Führung, flexible Arbeitsmodelle und der Abbau kleinteiliger Hierarchien heute in aller Munde sind, zeichnen sich viele Unternehmen weiterhin durch starre Strukturen aus, die jedwede positive Dynamik schon im Keim ersticken. Dies fällt vor allem Fachleuten auf, die von außen zurate gezogen werden, wenn es mal wieder irgendwo hakt. So treffen Externe immer wieder auf Ansprechpartner, die keinerlei Ahnung von der Materie haben, gleichzeitig aber mit Vehemenz darauf bestehen, in jede noch so kleine Entscheidung miteinbezogen zu werden. Das macht es auch den Leuten im eigenen Haus schwer, ihre Arbeit vernünftig zu erledigen.
„Betriebsblind“ ist der passende Begriff, um das zu beschreiben, was Fachleute immer wieder erleben, wenn sie von Unternehmen als externe Berater mandatiert werden: Sie stoßen auf einer Abteilungs- und Befehlsstruktur, der es bei näherer Betrachtung völlig an Sinnhaftigkeit fehlt. Das ist nicht nur ärgerlich, sondern auch hinderlich: Oftmals nämlich führen verstaubte Strukturen dazu, dass sowohl externe als auch interne Mitarbeiter ihre Arbeit nicht vernünftig erledigen können. Die Ansprechpartner einzelner Bereiche sitzen nicht selten seit Jahren oder gar Jahrzehnten fest im Sattel. Sie bestehen darauf, zentrales Bindeglied zwischen externen und internen Ressource zu sein und zu bleiben, obwohl sich die Arbeit der Fachleute ohne dieses Nadelöhr viel zügiger und effektiver erledigen ließe. Die Gründe dafür, dass dieses Hierarchiemodell mehr schadet als nützt, sind vielfältig: Mal hat der Ansprechpartner nicht das notwendige Know-how, mal fehlen ihm der Antrieb, das Durchsetzungsvermögen oder die Entscheidungsbefugnis. Das Ergebnis ist jedoch in allen Fällen dasselbe: Prozesse werden unnötig in die Länge gezogen – auf Kosten von Zeit und Geld.
Bei Führungskräften des mittleren Managements ist also Selbstreflexion gefragt. Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Stellvertreter – sie alle sollten sich vor Augen führen, was es das Unternehmen kostet, wenn sich externe Ressourcen oder auch die internen Mitarbeiter stetig Ansprechpartnern oder Vorgesetzten beugen müssen, die von der eigentlichen Materie keine Ahnung haben. Wieviel weiter, wie innovativ könnte das Unternehmen bereits sein, wenn die Hierarchien flacher und die Personen an entscheidenden Schnittstellen weniger selbstverliebt wären? Jemand, der nur deshalb um Rat oder Erlaubnis gefragt werden will, um sein Ego aufzupolieren, hat seine Führungsaufgabe definitiv weder verstanden noch erfüllt. Moderne, zukunftsfähige, agile Führung bringt sowohl einzelne Abteilungen als auch das Unternehmen als Ganzes voran. Dies geschieht insbesondere dadurch, dass man seinen Leuten freie Hand gewährt: Entweder eine Idee funktioniert oder aber man lernt daraus. Manager müssen sich davon verabschieden, dass sie alle Entscheidungen allein treffen und an allen Punkten mitbestimmen, was passiert. Sie sollten ihren Mitarbeitern eine Richtung vorgeben und Zielpunkte setzen – mehr nicht. Wie die Mitarbeiter – sowohl interne als auch externe – das ausgewiesene Ziel erreichen, sollte ihnen dabei selbst überlassen bleiben. „KLUW“, lautet hier das Stichwort: „Konstant lernen und wachsen“, wie es der erfolgreiche Autor, Speaker und Unternehmer Bodo Schäfer bereits formuliert hat.
Über den Autor
Oliver Meinecke ist IT-Projektmanager mit dem Schwerpunkt SAP und technische Komponenten. Er gilt als einer der führenden Experten im Umgang mit dem SAP Solution Manager und als Profi rund um die Themen Digitalisierung, IT-Intelligenz, IT-Aktualität, IT-Effizienz, Optimierung der Infrastruktur und Homeoffice. Seine Auftraggeber sind mittelständische Unternehmen und Konzerne, die komplexe, dezentrale Projekte mit internationalen und interkulturell besetzten Projektteams steuern und erfolgreich abschließen möchten. Oliver Meinecke trimmt Strukturen auf maximale Effizienz, indem er Prozesse, Datenbestände und IT-Strukturen radikal vereinfacht und reduziert. Dabei ist er ein herausragender Kommunikator, der IT und Menschen technisch und praktisch verbindet. Sein Ziel: Unternehmen in ihrer IT-Struktur autark, weniger krisenanfällig und selbstbestimmt machen, sie zu IT-Leadership-Exzellenz führen. Sein IT-Wissen gibt Oliver Meinecke regelmäßig in Podcasts, Whitepapern und Fachpublikationen weiter.
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