Projekte werden in der modernen Business-Welt immer weniger technisch konkret definiert, stattdessen zunehmend abstrakt. Das gilt insbesondere, wenn abstrakte Ziele im Rahmen einer digitalen Transformation erreicht werden sollen. Im Fokus stehen dann nicht mehr nur der zeitliche Rahmen, das genaue Budget und der exakte Inhalt im Sinne klar definierter Ergebnisse und Teilergebnisse, sondern vielmehr strategische unternehmerische Ziele. Diese neue Herangehensweise an Projekte erfordert auch einen neuen Typ Projektmanager, einen, der nicht mehr nur Checklisten abarbeitet und Zwischenschritte kontrolliert, sondern einen, der wie ein Unternehmer agiert – mit einem klaren Handlungsrahmen und entsprechend vielen Vollmachten. Der Projektmanager neuen Typs ist Leader, Kommunikator, Business Developer, Risikomanager und Gesamtergebnisverantwortlicher. Das gilt insbesondere für das Business Project Management, in dem es um Kundenprojekte sowie die Entwicklung neuer Geschäftsfelder und Services geht.
„Projekte bekommen so eine neue, zusätzliche Bedeutung. Damit steigen die Anforderungen an Projektmanager, die nun denen an einen Produktmanager ähneln“, weiß Thomas Pförtner aus seiner Praxis. Pförtner ist selbst Projekt- und Interim Manager. Er realisiert neue Geschäftswerte und ist immer dann gefragt, wenn es um strategisches Wachstum durch technische Innovationen geht. Seine Auftraggeber stammen weitgehend aus der IT/K-Branche, aber auch aus der Chip- und Halbleiterindustrie sowie aus der Produktion und Fertigung. „In diesen Branchen ist es zunehmend üblich, Ziele abstrakt zu definieren und Projekte unternehmerisch auszurichten. Die Zieldefinition erfolgt nicht mehr vorrangig durch Inputparameter, sondern ist das erste Teilergebnis eines Projektes“, erklärt Pförtner. Zunächst werde im Projekt geklärt, was am besten zu tun sei, um das abstrakte Ziel bestmöglich zu erreichen, manchmal sogar im Rahmen eines kleinen Teilprojektes. Die Projektsteuerung werde so weitaus unternehmerischer und kaufmännischer.
Das Projektmanagement-Handwerk mit seinen klaren Methoden und konkreten Teilzielen bleibe dennoch wichtig und relevant. Aber, so Pförtner, es komme eben nun vermehrt die abstrakte Komponente hinzu. Die Perspektive für das große Ganze, die gesamtunternehmerische Betrachtung werde umso relevanter, je weitreichender die digitale Transformation vonstatten gehen soll und das ganze System umfasst – vom Kunden über die Produkte und Services bis hin zu Mitarbeitern, Management, Prozessen und Regeln.
Deswegen sei es wichtig, den Weg zu iterativem, adaptivem und lernfähigem Handeln nicht zu versperren. Das passiere manchmal bei einer allzu harten Trennung in ein Analyseprojekt, in dem das Wie geklärt werde, und in ein Umsetzungsprojekt. „Dann kommen nicht selten doch wieder nur Parameter wie der zeitliche Rahmen, ein Budget und unverrückbare Umsetzungsschritte heraus.“ Besser sei es deswegen, Projekte auch in dieser Hinsicht ganzheitlicher anzulegen, breitere Lösungsräume zu eröffnen und sich die Methoden des „Design Thinking“ zu eigen zu machen, bei dem sowohl Chancen als auch Risiken offen betrachtet werden. So könnten Projekte auch resilienter werden. Das Risikomanagement werde wirksamer. Dazu brauche es eine andere Vertrauenskultur. „Der Projektmanager bekommt mehr Handlungsspielraum und Ergebnisverantwortung“, so der IT- und Management-Experte. Der Projektmanager übernimmt in Teilbereichen eine Verantwortung analog einem Geschäftsführer mit entsprechendem Handlungsrahmen.
„Das rein technisch-methodische Projektmanagement wird sehr bald nur noch die handwerkliche Umsetzung sein“, ist Thomas Pförtner überzeugt. Die neuen Rahmenbedingungen in einer digitalen VUKA-Welt erfordern mehr Verantwortung von Projektmanagern und mehr Flexibilität im Wandel. Change-Management ist Dauerthema. „In diesem Kontext muss sich das Bild des Projektmanagers ebenso wandeln. Aber ebenso die Einstellung der Unternehmen. Der reine Abwickler wird die meisten Herausforderungen nicht mehr lösen können.“