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Der Wandel ist allgegenwärtig – oder etwa nicht?

Change-Management in der internen IT muss richtig angepackt werden, wenn es zum Erfolg führen soll

von wirtschaftstelegraph
Mathias Hess

IT unterliegt einem stetigen Wandel. Sie kümmert sich um aktuelle Prozesse und ist gleichzeitig beständig dabei, neue Prozessketten für die Fachbereiche in den Unternehmen zu designen und einzuführen. IT-Change ist also allgegenwärtig – oder etwa nicht? Tatsächlich gibt es noch immer Unternehmen, die nicht einmal zwischen Incident und Service Request unterscheiden, keine internen SLAs haben oder eben auch die Veränderung ihrer Infrastruktur nicht wirklich managen. Wie kann das sein, in einer Branche, die naturgemäß als eine der innovativsten überhaupt unterwegs ist? Experten wissen: Erfolgreicher Wandel hat immer auch mit einem Blick über den Tellerrand hinaus zu tun. Wer die Anforderungen der Märkte, aber auch die Bedürfnisse seiner Kunden nicht kennt und nicht weiß, welche Wege er gehen muss, um seine IT zu dynamisieren, darf sich nicht wundern, wenn er im internationalen Wettbewerb abgehängt wird.

Change-Management wird in vielen Betrieben als reines IT-Thema betrachtet, obwohl es hier letztendlich vor allem um Service Management geht – also um die Unterstützung von Geschäftsprozessen durch IT-Dienstleistungen. Im Fokus jeglicher Anstrengung hin zum Wandel sollte also stets der Mehrwert für das Business stehen. Die Aufgabe erfolgreichen Change-Managements in der IT besteht vor allem darin, zu erkennen, was das Unternehmen an neuen Technologien braucht, um die Geschäftsprozesse sinnvoll zu unterstützen – und zwar nicht nur jetzt, sondern auch in Zukunft. Neuerungen in der IT können sich auf System- und Prozessebene, aber auch auf wirtschaftlicher und personeller Ebene abspielen. So kann IT-Change Management auch dazu beitragen, die wirtschaftlichen Weichen neu zu stellen, in dem etwa bessere Konditionen mit Providern ausgehandelt werden, oder Veränderungen bei den Mitarbeitern anzustoßen. An dieser Stelle ist IT also viel mehr als bloß Dienstleister oder Enabler. Sie ist ein lebendiges System, in dem sich Dinge ändern, die immer wieder Anpassungen notwendig machen.

In vielen Firmen wird IT-Change-Management nach den Vorgaben des ITIL-Frameworks umgesetzt, wobei ITIL für „Information Technology Infrastructure Library“ steht. Prinzipiell bietet das ITIL-Framework einen sehr funktionalen, sinnvollen Prozess an. Es gibt jedoch zwei Punkte, die beachtet werden müssen. So benötigt etwa nicht jeder Change die gesamte Ablaufkette. Zudem funktioniert das ITIL-Framework sehr gut für die technische Umsetzung von Changes, lässt aber die menschliche Komponente außer Acht. Genau dort aber scheitern viele Change-Prozesse. Die beste Technologie nutzt nur wenig, wenn Mitarbeiter und Management die damit einhergehenden Änderungen nicht mittragen. Problematisch wird es außerdem immer dann, wenn bestehende Prozesse nicht regelmäßig überprüft werden. „Papier ist geduldig“, heißt es in einem alten Sprichwort, und so kommt es nicht selten vor, dass innerhalb eines Unternehmens an schriftlichen Vorgaben festgehalten wird, die längst nicht mehr den aktuellen Anforderungen entsprechen. In diesem Kontext wird oft die Rolle der Verantwortung unterschätzt. So sollte es etwa für jeden Prozess auch einen Process Owner geben, der dann auch „accountable“ sein sollte. Er bestimmt, wie ein bestimmter Prozess tatsächlich ausgeführt wird, und zwar bis auf die Ebene „Workflows in Tools“.

IT-Service-Management ist also eine Führungsaufgabe, bei der es um eine klare Ausrichtung geht mit dem Ziel, Quality Management für IT-Services zu entwickeln, sich fortlaufend zu verbessern und sich auf seine Kunden zu fokussieren, nicht auf die Technologien. Dabei ist Change-Management immer auch eine Art Cultural Change, der im Unternehmen nur dann erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn die Führung mitmacht und den Wandel vorlebt. Hierzu zählt nicht zuletzt der konstruktive Umgang mit Fehlern, Incidents und Changes, die allesamt akribisch dokumentiert werden sollten. Mitarbeiter, die Angst haben müssen, Fehler zuzugeben, weil ihnen etwaige Sanktionen drohen, stehen dem erfolgreichen Wandel dagegen unmittelbar im Weg.

Über den Autor

Seit rund einem Vierteljahrhundert ist Mathias Hess in der digitalen Welt unterwegs – in nationalen mittelständischen Unternehmen und in internationalen Großkonzernen, als CIO und IT-Leiter sowie in verantwortlichen Management-Positionen bei IT-Service-Providern. Er kennt alles, was das moderne IT-Umfeld beim Thema Digitalisierung als Chancen, aber auch an Risiken zu bieten hat. Er verfügt über umfangreiche Erfahrungen im Projektmanagement, sowohl mit der Einführung neuer Anwendungen und Prozesse (ITIL) als auch in der Umsetzung von Outsourcing-Projekten und komplexen Offshore-Leistungen.

Weitere Informationen unter https://mathias-hess.com.

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