Die Zukunft im Blick behalten

Die anderen genannten Aspekte spielen jedoch ebenso eine Rolle. Wo Fachkräfte und digitale Innovationen fehlen, sind Fortführungsprognosen und Geschäftsmodelle der Zukunft schwierig. Die verschiedenen Problematiken der deutschen Wirtschaft sind eng miteinander verflochten. Aufgabe sowohl der Politik als auch der wirtschaftlichen Akteure ist, die Substanz in den Unternehmen zu erhalten, und alles, was mit dieser Substanz zusammenhängt: soziale Verflechtungen, gewachsene Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Wissen, Prozesse, Technologien und Werte, mithin alles, was ein Unternehmen und eine Marke ausmacht. „Erhalten“ darf aber nicht heißen abwarten. Verkauft werden kann ein Unternehmen nur, wenn es gesund ist. Dafür muss es auf Ballhöhe sein mit der Branche sowie der technologischen und gesellschaftlichen Entwicklung. Gerade diejenigen, die demnächst einen Unternehmensverkauf planen, müssen sinnvoll investieren und optimieren.

Das Motto, ich verkaufe ohnehin, soll sich der Nachfolger kümmern, funktioniert in den seltensten Fällen, auch deswegen, weil eine gute Nachfolge in der Regel rund fünf Jahre dauert. Wer ans Verkaufen denkt, sollte sich also frühzeitig an die Planung begeben.

Pre-Phase des Unternehmensverkaufs dauert rund drei Jahre

Rund drei Jahre dauert es, die Braut zu schmücken. Dazu gehören unter anderem das Aufräumen und Digitalisieren von Prozessen, das Optimieren der Bilanz sowie die Wertsteigerung der Marke und des Unternehmenswertes. Auch den Themen Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Integration muss sich der Noch-Inhaber widmen, denn ein potenzieller Käufer erwirbt nicht nur Maschinen, Werkzeuge und eine Kundenliste, sondern eben auch ein Image – und eine Belegschaft. Diese muss eingebunden werden, damit sie nach dem Verkauf erhalten bleibt und ihr Wissen im Unternehmen lässt.

Aufnahmephase: umnehme Fragen beim Unternehmensverkauf

Ein weiteres Jahr, manchmal sogar länger, dauert es dann, einen Käufer zu finden. In dieser Phase müssen ein umfangreiches Strategie- und Finanzaudit erstellt, potenzielle Käufer identifiziert und angesprochen sowie eine Due Diligence erstellt werden. Bei der Suche nach dem geeigneten Käufer helfen Netzwerke, die es in der Pre-Phase aufzubauen und zu pflegen gilt, um in der Aufnahmephase von ihnen zu profitieren. Diese Aufnahmephase ist für viele Verkäufer meist sehr anstrengend, denn dann zeigt sich, was das Lebenswerk wirklich wert ist und wie sich die vorherigen Aktivitäten in bare Münze wandeln lassen. In dieser Phase werden die unangenehmen Fragen gestellt. Manchmal prallen hier Welten aufeinander. Denn ein Käufer sieht viele Dinge ganz anders als der Alteigentümer. Hier ist die Unterstützung durch erfahrende Berater wichtig, die immer auch Mediatoren und Übersetzer sind.

Post-Phase: Nach dem Verkauf ist es nicht vorbei

Doch auch, wenn der Verkauf geglückt und der Kaufpreis geflossen ist, ist die Nachfolge noch nicht gesichert – schließlich soll das Unternehmen weiterbestehen und sich positiv entwickeln. Mindestens ein Jahr sollte der Verkäufer dem Käufer noch zur Seite stehen, ihn den besten Kunden persönlich vorstellen, ihn in Netzwerke und Gremien einführen und die Kommunikation mit den verschiedenen Stakeholdern unterstützen.

Mission Nachfolge: Keine Verlierer hinterlassen

Lieferanten-, Mitarbeiter-. Kunden- und Geschäftsbeziehungen lassen sich nicht durch einen Kaufvertrag übertragen, hier ist menschliches Fingerspitzengefühl gefragt. Auch gibt es in jedem Unternehmen noch steuerliche Altlasten, offene Fragen zum operativen Geschäft, Garantien und Gewährleistungsansprüche, die besser noch durch den Alteigentümer abgearbeitet oder begleitetet werden. Schließlich hat eine gelungene Nachfolge den Anspruch, keine Verlierer zu hinterlassen und keine enttäuschten Erwartungen zu produzieren.

Kein Ausschleichen der Verantwortung

Ein Unternehmen verkaufen bedeutet mindestens ebenso viel Verantwortung, wie ein Unternehmen zu kaufen. In diesem Geist sollten alle Beteiligten handeln. Fünf bis sechs Jahre sollten also für einen Verkauf eingeplant werden zwischen dem ersten Gedanken an eine Nachfolge bis zur gelungenen Fortführung des Geschäfts. Eine lange Zeit, in der sich Märkte, Branchen und Marktrends gewaltig ändern können. Unternehmer, die an einen Verkauf denken, dürfen sich gerade deswegen nicht zurücklehnen. Für sie ist es im Gegenteil besonders wichtig, Trends zu erkennen, am Ball zu bleiben, sinnvoll zu investieren und Trends zu beobachten. Nachfolgeregelungen sind eine Königsdisziplin des Unternehmertums, kein Ausschleichen der Verantwortung.

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Es geht auch um eine Lebensphilosophie

Die meisten Unternehmerfamilien sind tief in der Region und in der Gesellschaft verwurzelt. Ihr Lebenswerk wirkt in der Regel über den Verkauf hinaus – in Form von Familienstiftungen, Spenden und Sponsorings, Kultur- oder Sozialpartnerschaften. Der Ruf des Unternehmers steht auf dem Spiel. So, wie man als Unternehmer gelebt und gehandelt hat, so möchte man auch im Ruhestand gesehen werden, meistens jedenfalls. Deswegen ist es wichtig, wenn sich die Frage der Nachfolge stellt, die Themen Marke und Identität zu beleuchten. Was ist die Marke wert? Was steht zur Disposition, und was keinesfalls? Wie sollen das Unternehmen, die Marke und das soziale Kapital fortgeführt und weiterentwickelt werden? Bei diesen Fragen geht es um viel Geld, vor allem aber um eine Unternehmens- und Lebensphilosophie.

Marken bedeuten Verpflichtung

Dabei gilt grundsätzlich: Je wertvoller eine Marke ist, desto mehr Ertrag wirft sie ab, auch und gerade bei einem Unternehmensverkauf. Die Entwicklung und Pflege einer Marke rentiert sich fast immer – kurzfristig, weil sich Markenprodukte einfach teurer verkaufen lassen, und langfristig, weil eine Marke einen immensen Vermögenswert darstellt.

Eine Marke zu sein bedingt jedoch auch die Verantwortung, die Markenwerte tatsächlich zu leben. Marke sein beinhaltet eine Verpflichtung. Diese Verantwortung wirkt sowohl im Verkaufsprozess und eben darüber hinaus fort. Die Marke und die damit verbundene Identität eines Unternehmens müssen deswegen fester Bestandteil einer jeden Nachfolgeregelung sein und die Verhandlungen darüber mitbestimmen.

Marken sind oft beiläufig entstanden

Das bedingt zuerst einmal, sich der eigenen Marke und deren Wert bewusst zu werden. Vieles wurde über lange Zeit in der Regel sicher nicht strategisch entwickelt, sondern „einfach gemacht“. So ist so manche starke Marke nicht das Ergebnis einer durchdachten Markenentwicklungsstrategie, sondern beiläufig entstanden – weil der Unternehmer anständig war und sich gekümmert hat. Eine sorgfältige Analyse und Inventur der Marke ist somit sinnvoll, wenn es an die Nachfolgeplanung geht. Der monetäre Markenwert muss beziffert, die immateriellen Markenwerte definiert und ausformuliert werden. Mit der Übergabe eines Unternehmens dürfen, ja sollen Erwartungen an die Fortführung der Markenidentität verbunden sein. Ein Nachfolgeprozess ist auch ein Identitäts- und Identifikationsprozess und damit weit mehr als ein Spiel um Zahlen.

Berater stehen in der Verantwortung

Ohnehin ist eine Nachfolgeregelung ein längerer Prozess mit mehreren Phasen. In die meisten dieser Phasen sind Berater eingebunden. Sie erstellen die Due Diligence, kümmern sich um rechtliche und steuerliche Fragen, identifizieren potenzielle Nachfolger oder managen den Verkaufsprozess. Allzu oft wird in diesen Phasen der Aspekt der Marke jedoch vernachlässigt. Bei Unternehmen, die Produkte verkaufen, die mit einer bestimmten Marke verbunden werden, werden Marken allenfalls in Bezug auf ihren finanziellen Wert hin betrachtet. Das, was eine Marke aber darüber hinaus ausmacht, die Identität eines Unternehmens und damit verbunden die oft als „weiche Faktoren“ bezeichneten Elemente einer Marke, bleiben zumeist außen vor. Es überwiegt schlicht die Perspektive auf den Erlös und damit auf das Kaufmännische.

Eine Nachfolge ist kein Exit

Diese Betrachtung lässt jedoch außer Acht, dass ein Unternehmen weit mehr ist als Maschinen und Anlagen, Produkte und Prozesse, Kosten und Ergebnisse. Unternehmen sind Lebenswerke und Identitäten. Ohne die Inhaber und deren Wirken wären sie nie das geworden, was sie heute sind und was sich in Zahlen ausdrücken lässt. Dieses Lebenswerk muss gewürdigt werden, es drückt sich eben nicht allein im Ertrag aus. Es zeigt sich vielmehr in dem, was aus dem Unternehmen werden kann und soll, wenn es übergeben worden ist. Erst wenn auch das im Sinne des Inhabers gestaltet wird, ist eine Nachfolge vollkommen. Die Nachfolge eines Familienunternehmens ist kein Exit aus einem Startup. Es ist Identität. Nachfolger, Berater und Unternehmensinhaber sollten sich dessen bewusst sein. Sie stehen in der Verantwortung.

Über den Autor

Thorsten Luber ist Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting, einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region. Die Beratungsgebiete von Luber Consulting sind Existenzgründung, Wachstum, Strategie sowie Unternehmensnachfolge und Unternehmensverkauf. Thorsten Luber ist Gründer der Nachfolgeinitiative www.nachfolge-chance.de und als „Top-Experte“ durch das „Erfolg Magazin“ ausgezeichnet. Er hat unter anderem Spitzenunternehmen wie BMW, BASF, DHL, Fresenius Medical Care und Boehringer Ingelheim in strategischen Projekten beraten und begleitet. Das in Bonn ansässige Beratungsunternehmen hat mehrere Mitarbeiter und legt besonderen Wert auf eine nachhaltig wirksame Begleitung in Projekten.

Weitere Informationen unter https://luber-consulting.com.

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Gabi Eder / pixelio.de

In den kommenden fünf Jahren werden, laut Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung, etwa 135.000 Unternehmensübergaben in Deutschland notwendig. Sollten diese scheitern, entsteht ein sehr hoher volkswirtschaftlicher Schaden – allein durch den Wegfall von Arbeitsplätzen.

Vor diesem Hintergrund erarbeitete der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) jetzt die „Standards ordnungsgemäßer Nachfolgeberatung“. Federführend vom BDU-Fachverband Gründung, Entwicklung Nachfolge verfasst dient der Leitfaden Unternehmen und Organisationen im Sinne einer Checkliste als Orientierung. Relevante Faktoren rund um den Nachfolgeprozess können so frühzeitig erfasst und berücksichtigt werden. Dies gilt sowohl für die Durchführung in Eigenregie als auch für die Projektzusammenarbeit mit externen Spezialisten. So enthält der BDU-Standard ein klares Anforderungsprofil, in dem die fachlichen und persönlichen Eignungen von qualifizierten Nachfolgeberatern skizziert werden.

Der Plan

Demnach stellen insgesamt vier Phasen das Gerüst des Übergabeprozesses dar: Analyse, Planung, Umsetzung und Neustart. Die Analysephase kümmert sich um die persönliche Positionsbestimmung des Unternehmers. Schließlich stellt die Übergabe eines Unternehmens einen gravierenden Einschnitt und Richtungswechsel dar. Es werden unter anderem Fragen zur Altersvorsorge, Erbregelung sowie Notfallplänen geklärt. In der folgenden Planungsphase werden die Form der Übergabe (intern, extern) festgelegt, die Unternehmensbewertung mit Kaufpreisvorstellungen vorangetrieben sowie Rechtsformwechsel und steuerliche Aspekte geprüft. Die Realisierungsphase kümmert sich um die eigentliche Betriebsübergabe mit allen betriebswirtschaftlichen, rechtlichen, sozialen und psychologischen Aspekten sowie die Due Dilligence und die Kaufpreiseinigung. Abschließend ist die Neustartphase von den notwendigen Maßnahmen geprägt, die den Nachfolger in die Lage versetzen, das Unternehmen und dessen Mitarbeiter in eine sichere Zukunft zu führen. (Redaktion)

Den kostenlosen Download „Standards ordnungsgemäßer Nachfolgeberatung“ finden Sie unter: http://www.bdu.de/standards-nachfolgeberatung.html

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