Die Grenzen traditioneller Lernplattformen

Klassische Lernmanagementsysteme (LMS) haben ihre Verdienste. Sie ermöglichten es, Lerninhalte zentral zu verwalten, zu verteilen und den Fortschritt zu dokumentieren. Doch ihr Design basiert oft auf einem „One-size-fits-all“-Prinzip. Einheitskurse werden für eine breite Masse ausgerollt, ohne die individuellen Vorkenntnisse, Lernstile oder Karriereziele der einzelnen Mitarbeiter zu berücksichtigen. Die Folge sind häufig geringes Engagement und eine sinkende Motivation, da die Inhalte als nicht praxisrelevant oder uninteressant empfunden werden. Die Grundlage für jede moderne Lernstrategie, die passende LMS Software, muss heute mehr leisten.

Diese Systeme agieren meist reaktiv. Sie stellen einen Kurskatalog zur Verfügung, aus dem Mitarbeiter wählen können, oder weisen Pflichtschulungen zu. Eine proaktive Unterstützung bei der Identifizierung von Kompetenzlücken oder der Erstellung personalisierter Entwicklungspläne findet kaum statt. Der administrative Aufwand für die Personalabteilungen bleibt hoch, während der tatsächliche Lernerfolg und der Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag oft schwer messbar sind. Das Potenzial der Weiterbildung als Instrument zur Talentförderung und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bleibt so ungenutzt.

Künstliche Intelligenz als Motor der Personalisierung

Hier setzt die Integration von Künstlicher Intelligenz an. KI-gestützte Lernplattformen analysieren eine Vielzahl von Datenpunkten – von bisherigen Lernaktivitäten über die aktuelle Position bis hin zu den definierten Karrierezielen eines Mitarbeiters. Anstatt alle Nutzer mit denselben Inhalten zu konfrontieren, schafft die KI eine dynamische und adaptive Lernumgebung. Sie agiert wie ein persönlicher Lerntutor, der genau weiß, welche Fähigkeiten eine Person benötigt und wie sie diese am effektivsten erwerben kann. Dieser Wandel von statischer zu dynamischer Wissensvermittlung ist der Kern der Revolution.

Adaptive Lernpfade und intelligente Empfehlungen

Ein zentrales Merkmal KI-gestützter Systeme sind adaptive Lernpfade. Basierend auf dem individuellen Wissensstand passt die Plattform den Schwierigkeitsgrad und die Reihenfolge der Lerninhalte an. Hat ein Mitarbeiter bereits Vorkenntnisse in einem Bereich, kann er grundlegende Module überspringen. Zeigen sich Wissenslücken, schlägt das System gezielt vertiefende Materialien vor. Ähnlich wie bei Streaming-Diensten erhalten Nutzer personalisierte Empfehlungen für Kurse, Artikel oder Videos, die exakt auf ihren Bedarf und ihre Interessen zugeschnitten sind. Das erhöht die Relevanz und damit die Motivation zur Weiterbildung erheblich.

Automatisierte Content-Kuration und -Erstellung

Die Erstellung von Lerninhalten ist ressourcenintensiv. KI kann diesen Prozess massiv beschleunigen. Algorithmen durchsuchen interne Dokumente, externe Fachartikel oder Branchen-News und stellen automatisch relevante Lernressourcen zusammen (Content-Kuration). Darüber hinaus können generative KI-Modelle dabei helfen, aus bestehenden Unterlagen erste Entwürfe für neue Schulungsmaterialien wie Quizfragen, Zusammenfassungen oder sogar Videoskripte zu erstellen. Dies entlastet die Fachexperten und L&D-Teams, die sich auf die inhaltliche Qualitätssicherung und die strategische Planung konzentrieren können.

Die strategische Dimension: Vom Kostenfaktor zum Wachstumstreiber

Die Implementierung von KI im Lernmanagement ist mehr als eine technologische Aufrüstung. Sie ist eine strategische Entscheidung, die die Rolle der Weiterbildung im Unternehmen neu definiert. Anstatt als reiner Kostenfaktor gesehen zu werden, entwickelt sie sich zu einem messbaren Treiber für den Geschäftserfolg. Durch die gezielte Schließung von Qualifikationslücken (Skill Gaps) wird die Belegschaft agiler und anpassungsfähiger. Unternehmen können schneller auf Marktveränderungen reagieren und Innovationen vorantreiben, weil die benötigten Kompetenzen intern aufgebaut werden.

Zudem liefert eine KI-gestützte Plattform wertvolle Einblicke. Detaillierte Analysen zeigen auf, welche Fähigkeiten im Unternehmen stark ausgeprägt sind und wo strategisch wichtige Lücken bestehen. Das Management erhält eine datenbasierte Grundlage für Personalentscheidungen, die Nachfolgeplanung und die Ausrichtung der Unternehmensstrategie. Der ROI von Bildungsmaßnahmen wird somit transparent und nachvollziehbar, da der Zuwachs an spezifischen Kompetenzen direkt mit der Performance von Teams und Einzelpersonen in Verbindung gebracht werden kann.

Implementierung: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

Die Einführung einer KI-gestützten Lernplattform erfordert eine sorgfältige Planung. Datenschutz und Datensicherheit sind zentrale Aspekte, da sensible Mitarbeiterdaten verarbeitet werden. Eine transparente Kommunikation über die Funktionsweise und die Vorteile des Systems ist unerlässlich, um Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu schaffen. Es geht nicht um Überwachung, sondern um die bestmögliche individuelle Förderung. Die Qualität der zugrunde liegenden Daten ist ebenfalls ein kritischer Punkt, denn die KI lernt aus den Informationen, die ihr zur Verfügung gestellt werden.

• Definieren Sie klare Ziele: Was soll mit der KI-Integration erreicht werden? Geht es um Effizienzsteigerung, Kompetenzaufbau in bestimmten Bereichen oder die Förderung einer allgemeinen Lernkultur?
• Beginnen Sie mit einem Pilotprojekt: Testen Sie das System in einer ausgewählten Abteilung, um Erfahrungen zu sammeln und das Konzept vor dem unternehmensweiten Rollout zu optimieren.
• Involvieren Sie die Mitarbeiter: Holen Sie frühzeitig Feedback ein und binden Sie die zukünftigen Nutzer in den Auswahl- und Implementierungsprozess ein, um die Akzeptanz zu erhöhen.
• Fokus auf die Lernkultur: Die beste Technologie ist wirkungslos ohne eine Kultur, die lebenslanges Lernen wertschätzt und aktiv fördert. Führungskräfte müssen hier als Vorbilder agieren.

Fazit: Die Zukunft des Lernens ist intelligent und vernetzt

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Lernmanagementsystemen markiert einen Paradigmenwechsel. Unternehmen, die diesen Wandel aktiv gestalten, sichern sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Sie schaffen eine Lernumgebung, die nicht nur effizienter ist, sondern auch von den Mitarbeitern als wertvolle Unterstützung für ihre persönliche und berufliche Entwicklung wahrgenommen wird. Die Fähigkeit, schnell und gezielt Wissen aufzubauen und anzuwenden, wird zur Kernkompetenz erfolgreicher Organisationen. Die Investition in intelligente Weiterbildung ist somit eine Investition in die Zukunftsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

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Warum ist der Energiebedarf im Büro für viele Unternehmen ein wichtiges Thema?

In den letzten Monaten und Jahren sind die Energiekosten insbesondere für Unternehmen deutlich gestiegen. Der Grund hierfür liegt primär in den gestiegenen Kosten für Energieträger wie etwa Gas, Öl und auch Strom. Aus diesem Grund sind viele Unternehmen darauf erpicht, den Verbrauch und damit auch die Energiekosten deutlich zu senken. Dies betrifft nicht nur produzierende Unternehmen wie etwa Autohersteller und Maschinenbauer sowie Chemie-, Zement- und Papierindustrien, sondern oft auch klassische Verwaltungen in den jeweiligen Unternehmen. Auch hier wird im täglichen Ar-beitsalltag viel Energie verbraucht, was den meisten Mitarbeitern oft gar nicht so bewusst ist. Für viele Unternehmen ergeben sich hier jedoch je nach Unternehmensgröße interessante Einsparpotenziale, mit denen die Ausgaben des Unternehmens deutlich reduziert werden können.

In welchen Büroabteilungen ist der Energiebedarf besonders hoch?

Tatsächlich gibt es in Unternehmen zahlreiche unterschiedliche Büroabteilungen, in denen oft unnötig Energie verbraucht wird und damit die Kosten erhöht werden. Zu den wichtigsten Abteilungen gehö-ren hier in den meisten Fällen die klassischen Verwaltungen in den Bereichen Management, Marketing und Vertrieb mit ihren zahlreichen Desktop-PCs, Notebooks, Telefonanlagen, Fotokopierern und Dru-ckern sowie die IT-Abteilung, die nicht selten bei der Nutzung von eigenen Rechenzentren auf große Serverräume mit leistungshungrigen Server angewiesen sind. Zwei weitere wichtige und energieinten-sive Büroabteilungen in Unternehmen sind beispielsweise Labore und Testeinrichtungen in den Berei-chen Forschung und Entwicklung. Um hier neue Technologien zu entwickeln oder bestehende Pro-dukte zu verbessern, ist oft ein hoher Energiebedarf für Spezialgeräte und Messsysteme sowie pas-sende Beleuchtungen und Klimatisierungen notwendig.

Welche Faktoren sind besonders relevant für den Energiebedarf?

Zu den wichtigsten Gründen für einen hohen Energiebedarf zählen in der Regel die verwendeten Ge-räte wie Computer und Notebooks, Büroausstattungen wie Beleuchtungen und Heizungen sowie die baulichen Eigenschaften des Gebäudes wie Dämmung und Fenster. Insbesondere ältere Geräte und Büroausstattungen haben oft einen höheren Energiebedarf als moderne Exemplare. Dies macht sich insbesondere dann bemerkbar, wenn diese im Dauerbetrieb genutzt werden. Werden Geräte bei Nicht-Nutzung beispielsweise nicht komplett heruntergefahren, benötigen sie auch im Stand-By Modus wei-terhin unnötige Energie, was sich bei einer größeren Anzahl an Geräten schnell bei den Energiekosten bemerkbar macht. Ähnlich verhält es sich bei den Heizungen und Klimaanlagen von Bürogebäuden. Auch hier können sich durch falsche Einstellungen und Prioritäten der Räume schnell unnötige Kos-ten ergeben. Häufig werden auch die Eigenschaften des Gebäudes und der Haustechnik unterschätzt, denn insbesondere moderne Fenster können die Heizkosten senken, indem sie zur besseren Isolierung beitragen.

Welche Möglichkeiten gibt es, um Energie im Büro zu sparen?

Um möglichst viel Energie in Büros zu sparen, sollte insbesondere darauf geachtet werden, dass alle unnötigen Energieverbraucher entweder ausgeschaltet oder sie zeitnah gegen moderne und energieef-fiziente Modelle mit entsprechenden Zertifizierungen ausgetauscht werden. Das gilt nicht nur für Bü-rogeräte wie Computer und Notebooks, sondern auch für Deckenbeleuchtungen, Heizsysteme und Klimaanlagen. Zudem sollte auch das Nutzerverhalten angepasst und ein Bewusstsein für ein nachhal-tiges Verhalten im Unternehmen geschaffen werden. Hier können passende Seminare und regelmäßige Hinweis per Rundmail dabei helfen, das Thema immer wieder ins Bewusstsein zu rufen. Auch kleine Sticker an Computern, Lichtschaltern, Heizkörpern, Kaffeemaschinen oder in Konferenzräumen kön-nen dabei helfen das Thema immer im Auge zu behalten. Um die Effizienz der Maßnahmen zu verfol-gen, ist eine regelmäßige Analyse und Messung wichtig. Auch Feedbackgespräche der Mitarbeiter können helfen, denn so lassen sich nicht selten weitere Potenziale erkennen und umsetzen.

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Warum Zufallsprinzipien im B2B-Marketing scheitern

Marketing nach dem Gießkannenprinzip, bei dem Budgets auf viele verschiedene Kanäle ohne klare Strategie verteilt werden, führt zu hohen Streuverlusten. Eine neue Messe hier, eine spontane Social-Media-Kampagne dort – solche isolierten Maßnahmen erzeugen zwar kurzfristig Aufmerksamkeit, bauen aber keine nachhaltige Kundenbeziehung auf. Der Mangel an einem übergeordneten Plan macht es unmöglich zu analysieren, welche Aktivitäten wirklich zum Erfolg beitragen. Ressourcen werden ineffizient eingesetzt und der Return on Investment bleibt im Dunkeln.

Der Gegenentwurf dazu ist ein prozessorientierter Ansatz. Anstatt auf einzelne Glückstreffer zu hoffen, etabliert man einen klar definierten Weg, auf dem potenzielle Kunden begleitet werden. Von der ersten Wahrnehmung des Unternehmens bis zum finalen Kaufabschluss wird jeder Schritt geplant und messbar gemacht. Das Fundament hierfür bildet ein sauber strukturierter B2B Marketing Funnel, der das Rückgrat jeder erfolgreichen Strategie zur Lead-Generierung darstellt und für Planbarkeit sorgt.

Die vier Säulen eines systematischen B2B-Marketingansatzes

Ein robustes B2B-Marketingsystem stützt sich nicht auf eine einzige Taktik, sondern auf das Zusammenspiel mehrerer strategischer Komponenten. Man kann sich diese als vier Grundpfeiler vorstellen, die gemeinsam die Stabilität und Effektivität der gesamten Konstruktion gewährleisten. Fehlt einer dieser Pfeiler, gerät das ganze System ins Wanken. Erst im Verbund entfalten sie ihre volle Wirkung und schaffen die Basis für skalierbares Wachstum.

1. Gestochen scharfe Zielgruppendefinition
   Am Anfang jeder erfolgreichen Marketingstrategie steht das tiefe Verständnis des idealen Kunden. Das sogenannte Ideal Customer Profile (ICP) geht weit über grundlegende demografische Daten hinaus. Es beschreibt detailliert die Herausforderungen, Ziele, Entscheidungsprozesse und Informationskanäle der Unternehmen, die Sie ansprechen wollen. Nur wer genau weiß, wessen Problem er löst, kann maßgeschneiderte Inhalte und Angebote entwickeln, die auf echte Resonanz stoßen und nicht als irrelevante Werbung ignoriert werden.
2. Definierte Prozessschritte entlang der Customer Journey
   Ein potenzieller Kunde durchläuft verschiedene Phasen, bevor er eine Kaufentscheidung trifft. Ein systematischer Ansatz bildet diese Reise (Customer Journey) in einem internen Prozess ab. In der Awareness-Phase geht es darum, auf ein Problem aufmerksam zu machen. In der Consideration-Phase positioniert sich Ihr Unternehmen als möglicher Lösungsanbieter. In der Decision-Phase müssen die finalen Argumente für den Kauf geliefert werden. Für jede dieser Phasen benötigen Sie passende Inhalte und Interaktionspunkte.
3. Technologiegestützte Umsetzung und Automatisierung
   Moderne Marketingsysteme sind ohne technologische Unterstützung kaum zu bewältigen. Customer-Relationship-Management-Systeme (CRM) sind das zentrale Nervensystem, in dem alle Kundeninformationen zusammenlaufen. Darauf aufbauend ermöglichen Marketing-Automation-Plattformen die automatisierte Ansprache von Leads mit den richtigen Botschaften zur richtigen Zeit. So stellen Sie sicher, dass kein potenzieller Kunde durchs Raster fällt und der Vertrieb mit qualifizierten Kontakten versorgt wird.
4. Datenbasierte Optimierung und Steuerung
   Was nicht gemessen wird, kann nicht verbessert werden. Ein systematischer Ansatz lebt von der kontinuierlichen Analyse relevanter Kennzahlen (KPIs). Anstatt sich von oberflächlichen Metriken wie Klickzahlen blenden zu lassen, konzentrieren Sie sich auf geschäftsrelevante Daten. Dazu gehören die Kosten pro qualifiziertem Lead (CPL), die Konversionsrate von Marketing zu Vertrieb (MQL-to-SQL-Rate) oder der Customer Lifetime Value (CLV). Diese Zahlen zeigen schonungslos auf, wo Ihre Strategie funktioniert und wo Nachbesserungsbedarf besteht.

Die Implementierung in der Praxis: Ein schrittweiser Fahrplan

Die Umstellung auf ein systematisches B2B-Marketing ist kein Projekt, das über Nacht abgeschlossen wird. Es ist vielmehr ein schrittweiser Transformationsprozess, der eine klare Reihenfolge erfordert, um erfolgreich zu sein. Ein überstürztes Vorgehen, bei dem etwa teure Software angeschafft wird, bevor die Strategie steht, ist zum Scheitern verurteilt. Die folgende Abfolge hat sich in der Praxis bewährt:

• Analyse der Ausgangslage: Eine ehrliche Bestandsaufnahme der aktuellen Prozesse, genutzten Kanäle und bisherigen Ergebnisse. Wo stehen wir wirklich?
• Strategie-Workshop: Gemeinsame Definition von Zielen, ICP und Kernbotschaften unter Einbeziehung von Marketing und Vertrieb.
• Technologie-Setup: Auswahl und sorgfältige Konfiguration der notwendigen Tools, die zur definierten Strategie passen – nicht umgekehrt.
• Content-Erstellung: Produktion von relevanten Inhalten wie Blogartikeln, Whitepapern oder Fallstudien für jede einzelne Phase der Customer Journey.
• Pilotphase und Rollout: Testen des Systems mit einem überschaubaren Segment, bevor es unternehmensweit ausgerollt wird.
• Laufende Optimierung: Etablierung eines Regelkreises aus Messung, Analyse und Anpassung der Maßnahmen.

Fazit: System schlägt Intensität

Im B2B-Umfeld führen langfristige, durchdachte Strategien zum Erfolg, nicht kurzfristige, laute Kampagnen. Ein Marketingansatz mit System mag in der Einrichtung aufwendiger sein als spontane Einzelaktionen, doch die Investition zahlt sich vielfach aus. Sie schaffen eine verlässliche Maschine zur Kundengewinnung, die vorhersehbare Ergebnisse liefert und Ihrem Unternehmen eine solide Basis für zukünftiges Wachstum gibt. Am Ende gewinnt nicht der, der am lautesten schreit, sondern der, der einen besseren Plan hat.

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„Wenn der Arbeitsmarkt schlecht läuft, steigt die Zahl der Unternehmensgründungen. Das ist ein immer wiederkehrender Zyklus“, erklärt Thorsten Luber. Manche gründeten aus Mangel an Alternativen, viele sähen sich aber auch noch einmal herausgefordert, weil sich plötzlich das ganze Leben umkrempelt. Für die Startup-Landschaft sieht der Experte in naher Zukunft gute Zeiten. „Startups tragen im erheblichen Maße zu Innovationen bei und beleben ganze Branchen“, ist der Berater überzeugt. „Wir werden jetzt einen Boom der Selbstständigkeit erleben“.

Allerdings mahnt der Experte, dass Gründen nicht immer der beste Weg in die Selbständigkeit sei. Gründungen bergen Risiken, alles muss von Grund auf neu entwickelt werden. „Ein bestehendes Unternehmen kaufen ist oft die bessere Lösung“, erklärt Thorsten Luber auch mit Blick darauf, dass derzeit Zehntausende Unternehmen einen Nachfolger suchen – Unternehmen, die bereits eine funktionierende Belegschaft, etablierte Produkte und Prozesse sowie eine Stellung im Markt haben und die dennoch reich an Potenzialen sind für neue Technologien, neue Ideen und neue Wege. „Um sich selbst zu verwirklichen oder um disruptiv zu sein, muss man nicht von Null anfangen“, macht der Nachfolgeprofi deutlich. Häufig ist man als Unternehmen schneller, wenn man bestehende Strukturen nutzt. „Gründen ist gut, kaufen ist oft besser“, ist er überzeugt.

Häufig seien die Verkäufer kulant, was den Kaufpreis angeht, und froh, wenn ein Kenner der Materie die Nachfolge im eigenen Unternehmen antritt. Insbesondere Ingenieure, IT-Spezialisten, Betriebswirte und Techniker hätten gute Karten, eine Nachfolge anzutreten, aber auch Handwerker und manche Dienstleister. „Nicht wenige scheiden mit einer ordentlichen Abfindung aus ihrer Festanstellung aus oder haben schon ein kleines Polster aufbauen können“, so Luber. Dieses Kapital in einen Unternehmenskauf oder in eine Beteiligung zu investieren, habe Sinn und rechne sich nicht selten auch unter Renditegesichtspunkten. Auf diese Weise gewönnen alle: die Verkäufer, die ihr Lebenswerk fortgesetzt sehen, die Unternehmen, die der deutschen Wirtschaft, den Beschäftigten und der jeweiligen Heimatregion erhalten blieben und der Käufer, der nicht von Grund auf neu starten muss. Auch Banken sehen einen Kauf oft unkritischer als eine Neugründung, weil bestehende Unternehmen eine Historie haben.

„Wer ein Unternehmen kauft, kann gleich durchstarten. Recruiting entfällt, das mühsame Aufbauen eines Marktes auch“, macht Luber deutlich. Zugleich könne der Käufer seine eigenen Ideen erproben und einbringen. „Viele Unternehmen, die einen Nachfolger suchen, haben in den letzten Jahren nicht mehr jeden Trend mitgemacht. Das Innovationspotenzial ist immens. Das wirkt sich positiv auf den Kaufpreis aus, bietet aber dem Nachfolger auch Chancen, sich so einzubringen, wie er möchte.“ Ein Unternehmen zu übernehmen, bedeute nicht, alles so weitermachen zu müssen wie die Vorgänger. „Wer ein Gründergen hat, kann dies im Rahmen einer Nachfolge ebenso gut, wenn nicht sogar besser ausleben.“

In fast allen Branchen und Gewerken stehen Unternehmen zum Verkauf oder suchen einen Nachfolger. Wer suche, der wird auch finden, ist Thorsten Luber überzeugt. Für den Standort Deutschland hänge viel davon ab, ob Unternehmen weiterbestehen können, ob es gelingt, die Innovationskraft zu erhalten und wie die Menschen mit ihren Chancen umgingen.

„Auf die Melange bestehend aus dem demographischen Wandel, der akuten Transformation, dem Fachkräftemangel, den Verwerfungen auf dem Arbeitsmarkt und der mangelnden Disruption in Deutschland ist Nachfolge die Antwort“, so Luber abschließend. Eine neue Regierung sollte hier nachsteuern, Gründer und Käufer gleichermaßen massiv fördern. Neue Unternehmer brauche das Land.

Weitere Informationen über Thorsten Luber und die Luber Consulting, die Themen Unternehmensgründung, Unternehmensnachfolge und Strategie sowie aktuelle Tipps und Impulse gibt es unter https://luber-consulting.com und www.nachfolge-chance.de.

Hintergrund

Thorsten Luber ist Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting, einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region. Die Beratungsgebiete von Luber Consulting sind Existenzgründung, Wachstum, Strategie sowie Unternehmensnachfolge und Unternehmensverkauf. Thorsten Luber ist Gründer der Nachfolgeinitiative www.nachfolge-chance.de und als „Top-Experte“ durch das „Erfolg Magazin“ ausgezeichnet. Er hat unter anderem Spitzenunternehmen wie BMW, BASF, DHL, Fresenius Medical Care und Boehringer Ingelheim in strategischen Projekten beraten und begleitet. Das in Bonn ansässige Beratungsunternehmen hat mehrere Mitarbeiter und legt besonderen Wert auf eine nachhaltig wirksame Begleitung in Projekten.

Weitere Informationen unter https://luber-consulting.com.

Quelle: Luber Consulting

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Unternehmen erkennen zunehmend die Vorteile von Freelancern. Sie sind kurzfristig einsetzbar, um beispielsweise spontane Engpässe zu überbrücken, sind Spezialist:innen in ihren jeweiligen Fachgebieten und verfügen über die immer wichtigeren „Digital Skills“ sowie eine ausgeprägte Innovationskraft. „Freelancer sorgen mit ihrer Expertise für Rückenwind, indem sie neues Wissen in das Unternehmen bringen und es ermöglichen, kurzfristig auf technologische Neuentwicklungen zu reagieren“, weiß Marco Wilde, der seit einigen Jahren selbst als freiberuflicher Business Consultant tätig ist. Bei der Suche unterstützen Freelancing-Plattformen wie freelancermap. Dort ist es möglich, Projekte auszuschreiben und gezielt Freelancer zu kontaktieren.

Schritt 1: Klare Kommunikation und Erwartungsmanagement

„Aufgrund der kulturellen Unterschiede zwischen Freelancern und Unternehmen ist es entscheidend, beim Onboarding einige Besonderheiten zu berücksichtigen“, so Marco Wilde. „Vor allem die selbstständige Arbeitsweise der Freiberufler:innen steht im Gegensatz zu festen Strukturen und Prozessen in vielen Unternehmen. Daher ist es wichtig, eine gemeinsame Basis bei allen Projektbeteiligten zu etablieren.“ Hier gilt: Communication is the key. Das Abstimmen von gegenseitigen Erwartungen, Verfügbarkeit und weiteren teambezogenen Aspekten hilft bei einem reibungslosen Start in die Zusammenarbeit. Auch die vertraglichen Details wie Vergütung, Arbeitsaufwand, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten sollten vor dem Projektstart geklärt sein.

Schritt 2: Vorstellung von Unternehmen und Projekt

Oft vernachlässigt, aber ein wichtiger Schritt ist die Vermittlung der Unternehmenskultur. Dazu zählen unter anderem der Wertekompass, die Vision und Mission, aber auch spezielle Regelungen wie Compliance-Richtlinien und ähnliche Vorgaben. „Hier müssen Unternehmen sensibel vorgehen. Es ist schwierig, eine Unternehmenskultur durch Reden zu vermitteln – diese lässt sich eigentlich nur erfahren oder erleben“, so Marco Wilde. Auch ein detaillierter Überblick über das anstehende Projekt darf in diesem Zusammenhang nicht fehlen. Dazu gehören neben den Zielen, Milestones und KPIs auch die Rollen der einzelnen Projektbeteiligten, Budgetfragen und eventuelle Hintergrundinformationen.

Marco Wilde, Digital Innovation Manager bei Airbus Defence and Space und freiberuflicher Business Consultant

Schritt 3: Einbeziehen in das Projektteam

Um alle Beteiligten ins Boot zu holen, sind das gegenseitige Kennenlernen sowie der Austausch über die Rollen und die Kommunikationsstrukturen essenziell. „Allen sollte klar sein, wie und über welche Kanäle untereinander kommuniziert wird, um das gemeinsame Ziel zu erreichen“, teilt Marco Wilde seine Erfahrungen. Um Freelancern die Zusammenarbeit mit dem Team zu erleichtern, empfiehlt er Aktivitäten wie ein informelles Kickoff-Event oder auch projektbezogene Weiterbildungen und Schulungen. Auftraggeber sollten allerdings darauf achten, dass eine Teilnahme nicht verpflichtend ist, da Freelancer nicht weisungsgebunden sein dürfen. Wichtig ist außerdem, zu berücksichtigen, das Engagement externer Fachkräfte klar von einem arbeitnehmerähnlichen Arbeitsverhältnis abzugrenzen, um die Gefahr der Scheinselbstständigkeit zu verhindern. „Führungskräfte, die noch nie Teams mit Freelancern gemanagt haben und unsicher sind, wie die Zusammenarbeit am besten funktioniert, können sich durch Coaching-Angebote Unterstützung an Bord holen“, ergänzt er.

Schritt 4: Ressourcenzugriff

Unternehmen sollten sicherstellen, dass der Freelancer auf alle notwendigen Ressourcen zugreifen kann, die er für seine Arbeit benötigt: Dazu zählen technische Arbeitsmittel (Tools, Anwendungen, Datenbanken etc.), fachliche Ansprechpartner:innen sowie Informationsmittel, etwa Dokumente, Projektpläne und Briefings inklusiver klarer Deadlines. Auch über die Zeiterfassung, Abrechnungsformalien und weitere administrative Prozesse muss der Freelancer vor Projektstart informiert sein. Da Freelancer häufiger agiler arbeiten, als es die bisherigen Unternehmensstrukturen zulassen, bieten digitale Projektmanagement-Tools eine praktische Ergänzung, um beide Arbeitsweisen zu vereinen.

Schritt 5: Fortlaufende Prozesse

Bewährt hat sich außerdem, bereits im Onboarding-Prozess regelmäßige Meetings festzulegen, in denen die Projektbeteiligten den aktuellen Fortschritt besprechen, Fragen klären und Problemstellungen gemeinsam diskutieren können. Eine offene Feedbackkultur zwischen allen Beteiligten unterstützt zudem bei der Qualitätssicherung.

Fazit: Verzicht auf Freelancer wird zum Wettbewerbsnachteil

Unternehmen, die auf Freelancer verzichten, werden im Wettbewerb nicht mehr mit der Konkurrenz mithalten können. Das zeichnet sich schon heute ab: Laut einer aktuellen KfW-Umfrage bewegen sich die Innovationen deutscher KMU seit einigen Jahren auf einem niedrigen Niveau. Fast 40 Prozent der befragten Entscheider:innen sehen dabei den Fachkräftemangel als Ursache. Und auch der digitale Wandel in der deutschen Wirtschaft wird durch das Fehlen von IT-Spezialist:innen zusätzlich ausgebremst. „Um am Puls der Zeit zu bleiben, können Unternehmen mit internen Mitarbeiter:innen allein das Tempo der technologischen Entwicklungen möglicherweise nicht mehr mitgehen“, so das Fazit von Marco Wilde.

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„Nie waren traditionelle Berufe derart im Wandel. Nie gab es so viele neue Berufsbilder. Wer in den nächsten Jahren die Schule verlässt, landet vielleicht in einem Beruf den es heute noch gar nicht gibt. Für junge Menschen ist das gleichsam aufregend und überwältigend. Ihnen schon früh eine Orientierung zu geben, was sie grundsätzlich für Stärken mitbringen und welche grobe Richtung sich individuell für sie eignet, ist eine gesellschaftliche Aufgabe. Gefordert sind Eltern, Schulen, Jungendeinrichtungen und Betriebe gleichermaßen“, so Markus Pollhamer, Geschäftsführer der Innoviduum GmbH mit Sitz in Linz und Experte für technologiebasierte Berufs- und Stärkenorientierung. Jugendliche benötigten mehr Zugang zu umfassenden Informationen über verschiedene Berufe und Ausbildungsmöglichkeiten, valide Feedbacks zu ihren Stärken und Neigungen sowie Mentoren, die sie bestärken, ihren eigenen Weg zu finden und konsequent zu gehen.

In diesem Zusammenhang müssten auch Begriffe wie „lebenslanges Lernen“ und „persönliche Entwicklung“ neu definiert werden. Anpassungsfähigkeit sei gefordert, nicht nur von jetzigen und zukünftigen Arbeitnehmern, sondern auch von den Unternehmen. „Werteorientierte Führung, flexible Lebens- und Arbeitszeitmodelle, eine moderne menschenorientierte Arbeitskultur und eine nachhaltige Talentförderung sind hier nur ein Teil dessen, was junge Menschen erwarten“, weiß Pollhamer auch aus seiner Praxis. Sein Unternehmen entwickelt KI- und Software-basierte Lösungen zur Berufsorientierung, die sowohl in Unternehmen als auch in Schulen und Jugendeinrichtungen zum Einsatz kommen. Seine Erkenntnisse basieren auf zigtausenden Datensätzen und Feedbacks.

Die Genz Z, so Pollhamer, möchte dabei nichts anders als andere Generationen vorher auch: Anerkennung sowie sinnstiftende und wertebasierte Tätigkeiten. „Die Generation Z ist keineswegs exotisch und illoyal, sie hat nur ganz andere Möglichkeiten und ist sich ihrer Chancen auch dank sozialer Netzwerke durchaus bewusst.“

Insgesamt sei es wichtig, eine unterstützende und informierte Umgebung zu schaffen, in der Jugendliche ihre beruflichen Ziele erkunden und entwickeln können. Es sei auch entscheidend, dass Arbeitgeber und Bildungseinrichtungen auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Generation Z eingehen, um eine erfolgreiche berufliche Zukunft für diese Generation zu ermöglichen. „Statt Vorurteile zu hegen, ist es sinnvoller, Wege zu finden, um Jugendliche zu motivieren und zu engagieren. Dies kann durch die Schaffung inspirierender Lern- und Arbeitsumgebungen sowie durch die Unterstützung ihrer persönlichen Ziele erreicht werden. Dabei geht es seit Jahrzehnten immer um dieselben psychologischen Grundbedürfnisse: Autonomie, Zugehörigkeit und das Gefühl, einen wertvollen Beitrag zu leisten“, so Pollhamer. Dieser Herausforderung müssten sich alle Akteure stellen. Wer junge Menschen an sich binden und begeistern möchte, muss deren Bedürfnisse ernst nehmen. Das führe auch zu weniger Job-Hopping und mehr Enthusiasmus. Der Schlüssel dazu liege in einer frühzeitigen Berufsorientierung und einer Auseinandersetzung mit den eigenen, sehr individuellen Stärken.

Weitere Informationen zum Thema Berufsorientierung, Lösungen für mehr Mitarbeiterbindung und Teamentwicklung, Plattformen der Innoviduum GmbH und über Markus Pollhamer gibt es unter www.innoviduum.at. Hier finden Unternehmen, Bildungseinrichtungen sowie Trainer, Coaches und Weiterbildner auch Möglichkeiten, wie sie die verschiedenen Innoviduum-Plattformen praktisch in ihren Betrieb integrieren können.

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„Die deutsche Wirtschaft nutzt ihre Potenziale nicht. Die digitale Transformation geht entweder schleppend voran oder aber wird nur bruchstückhaft umgesetzt. Ein echter, systemischer und ganzheitlicher Kulturwandel findet nicht statt. Und anstatt auf Standards und bereits existierende Best Practices zu schauen, erfindet nahezu jeder das Rad neu. Motto: Bei uns alles ganz anders“, so Mathias Hess. Best Practices, Lösungen und Inspirationen möchte er deswegen auch mit seinem Podcast und seinem neuen Portal geben. „Manches ist einfacher als gedacht. Und oft bringen bereits kleine Innovationen große Ergebnisse hervor, wenn sie strategisch an der richtigen Stelle ansetzen“, macht der IT-Interim- und IT-Projektmanager deutlich.

Dem Gedanken trägt auch das neue Format seines Podcasts Rechnung. „Ich möchte noch mehr aus meiner eigenen Praxis berichten und eigene Erfahrungen einbringen“, erklärt er. Deswegen werde ab Folge 52 der Podcast nun professionell moderiert, was ihm selbst mehr Möglichkeiten gebe, sich in die Debatten einzubringen. „Bislang war ich primär Gastgeber und Interviewer“, stellt er fest. Dank einer professionellen externen Moderation sei er gleichermaßen Impuls- und Gastgeber als auch der Experte, der eigene Gedanken einbringen könne und wolle. „goCIO“ werde dadurch lebendiger, noch informativer und tiefgründiger. „Im Dialog mit den Gästen aus der Praxis können so auch Kontroversen entstehen und Themen dialektisch aufbereitet werden“, so Hess, der in den Podcast-Folgen ab November eine Zäsur sieht. „Wir starten eine neue Staffel mit einem neuen Format.“

In die gleiche Kerbe schlage auch sein neues Portal, das unter www.gocio.de erreichbar ist. „Hier werden die Inhalte aus dem Podcast vertieft und weitere Gäste kommen mit ihrer Expertise zu Wort“, verdeutlicht Hess das redaktionelle Konzept. Geplant seien Fachbeiträge von anderen IT-Profis, Interviews mit Top-CIOs von Konzernen, Behörden und Institutionen, politische Statements und kritische Kommentare. „Das Thema Digitalisierung braucht Vielfalt“, ist Hess überzeugt. Zu dieser Vielfalt leiste er einen Beitrag.

Mehr über den IT-, Projektmanagement- und Digitalisierungsexperten Mathias Hess sowie die Themen Interim Management und IT-Beratung gibt es unter www.mathias-hess.com. Hier sind auch alle Folgen des Podcasts „goCIO“ zu hören oder zu abonnieren.

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„Noch müssen nur Unternehmen mit mehr als 3.000 Beschäftigten in Deutschland die hohen Anforderungen des Gesetzes erfüllen“, erklärt Mathias Hess. Aber schon im kommenden Jahr sinke die Grenze auf 1.000 Mitarbeiter. „Und wenn erst das von der EU geplante Lieferkettengesetz in Kraft trete, werde die Grenze auf 500 sinken, in kritischen Branchen gar auf 250“, so der IT-Experte. Da fast jedes Unternehmen in eine Lieferkette eingebunden sei, werde es letztlich auch nahezu jedes Unternehmen treffen. Man könne das Thema nicht ignorieren.

„Das wird am Ende eine Kraftanstrengung wie bei der DSGVO“, weiß auch Dr. Margarete Hetmanczyk. Sie ist Expertin für das LkSG, beschäftigt sich unter anderem mit dem Einkauf von Software und IT-Procurement. Für das LkSG sei in den meisten Unternehmen niemand so richtig zuständig, berichtet sie aus der Praxis. „Die Compliance fühlt sich nicht verantwortlich und verweist an den Einkauf. Der Einkauf sieht das Beschwerdemanagement in der Pflicht, das wiederum die HR. Und die HR zeigt auf die Rechtsabteilung. Fakt ist jedenfalls, der Einkauf alleine kann das Thema nicht verantworten. Doch niemand möchte dieses heiße Eisen so recht anfassen. Es gibt noch sehr wenige interne Standards und Erfahrungen“, so Hetmanczyk. Das seien die Gründe, weswegen viele Unternehmen beim Thema LkSG noch riesige Nachholbedarfe haben.

Als mh2-experts möchten Hetmanczyk und Hess hier nicht nur Unternehmen von der bürokratischen Last befreien, sie möchten auch aufklären. Im kommenden Monat soll es auf der Website www.mh2-experts.com einen Quickcheck geben, der Unternehmen in wenigen Minuten nicht nur Auskunft darüber gibt, ob und wann sie vom LkSG betroffen sind oder sein werden, sondern auch in welcher konkreten Weise. Mit einfachen Lösungen und Modulen bilden die mh2-experts schon heute alle Anforderungen aus dem LkSG ab, beraten, implementieren, monitoren und übernehmen bei Bedarf sogar die Position des Menschenrechtsbeauftragten. „Wir möchten, dass Unternehmen ihrer Verantwortung maximal gut gerecht werden können, ohne selbst großartige und komplexe Prozesse gestalten zu müssen“, verdeutlichen die beiden Experten. Möglich werde dies durch den Einsatz einer eigens dafür entwickelten Software, die auch „as a service“ genutzt werden kann.

Unternehmen sollten nun einigermaßen schnell handeln, so der Rat der beiden Gründer und IT-Profis. „Die DSGVO-Einführung hat an einigen Stellen zu regelrechten Panikattacken geführt. Beim LkSG lässt sich dies noch vermeiden. Aufgrund der Struktur des Gesetzes lässt sich viel standardisieren und automatisieren. Genau das möchten wir tun.“

Weitere Informationen über das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, notwendige Maßnahmen und Leistungen der mh2-experts Mathias Hess und Dr. Margarete Hetmanczyk gibt es unter www.mh2-experts.com.

Der Beitrag Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz – mh2-experts gehen mit smarten Lösungen an den Start erschien zuerst auf WIRTSCHAFTSTELEGRAPH.

Am Montag, den 18. September spricht Gerald Wood über „Mitarbeiterbegeisterung und Change-Management“. Veranstaltungsbeginn ist um 18.00 Uhr. Veranstaltungsort der @Work-Space Neptun-Kai in der Kurt-Dunkelmann-Straße 2 in Rostock. Eingeladen sind Unternehmer, Selbständige und Führungskräfte aus Rostock und der Region. Die Teilnahme ist kostenlos. Wer an der Veranstaltung teilnehmen möchte, kann sich unter post@al-omary.deanmelden.

Gerald Wood ist der erste Gast, den THE GROW in Mecklenburg-Vorpommern willkommen heißt. Der Entrepreneur-Club befindet sich dort gerade im Aufbau. Am 1. Dezember wird das Chapter Mecklenburg-Vorpommern formal gegründet. In Deutschland, Österreich und der Schweiz gehören THE GROW bereits rund 900 Unternehmer an. „Wir möchten nun aber auch im Nordosten durchstarten“, erklärt Falk S. Al-Omary, THE-GROW-Regionalvorstand in Rostock. Mit Gerald Wood als Referenten lege man die Messlatte gleich hoch.

Weitere Informationen gibt es unter www.the-grow.de.

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„Diejenigen, die die Fachkompetenz besitzen, sind extern, und die, die das Sagen haben, sind fachfremd. Beide treffen auf Mitarbeiter, die neue Technologien nicht unbedingt herbeisehnen“, beschreibt Oliver Meinecke eine häufige Situation aus seiner beruflichen Praxis. Meinecke ist IT-Projektmanager und gilt als Experte für Effizienz in der IT. Seine These: Viele Projekte scheitern an Egos. Egos behindern nicht selten die Digitalisierung ganzer Sparten und Behörden.

„Hierarchische Vorgaben und Autorität, die auf dem Erfahrungswissen der analogen Welt fußt, ersetzen nicht die Expertise, die es braucht, um eine neue Software einzuführen oder komplexe Prozesse digital abzubilden“, ist Meinecke überzeugt. „Meinen ist nicht Wissen. Technische Abläufe lassen sich nicht per Dekret verändern.“

Es werde, so der IT- und Digitalisierungsprofi, gerade in der Verwaltung und auf der Managementebene nicht selten sehr viel Papier produziert, in dem steht, wie die Welt zu sein hat: von Security-Themen über Funktionalitäten bis hin zum minutiösen Projektablauf von der Beschaffung bis zur Implementierung. Mit der Macht der Funktion würden diese Vorgaben dann durchgesetzt, nicht selten entgegen fachlichem und technologischem Sachverstand und ohne Beteiligung der späteren Anwender. „So müssen am Ende alle mit den Konsequenzen leben, sowohl die Projektverantwortlichen als auch die Beteiligten und späteren Anwender.“

Viele Projekte scheiterten deswegen. „Regeln und Vorgaben werden immer öfter zu Dogmen. Sie zu ändern, würde für den einen oder anderen einen Gesichtsverlust bedeuten. Viele Vorgesetzte in Behörden und Manager in Unternehmen sind unfähig, gegenzusteuern, sich Fehler einzugestehen oder Vorgaben an der Realität messen zu lassen oder diese zu hinterfragen“, weiß Meinecke. Agiles Projektmanagement, kreative Lösungen und spontane Optimierungen würden so nahezu unmöglich. Sie scheitern schlicht am Ego.

Es brauche eine neue Kultur, ist der Digitalexperte überzeugt: weg vom unbedingten Rechthaben, hin zur Anerkennung von Meinungs- und Richtungsänderungen. „Konsequenz wird oft mit Sturheit verwechselt. Wer seine Meinungen allzu oft ändert, gilt als wankelmütig. So wird es Menschen verwehrt, neue Einsichten und Erkenntnisse in Erfolge zu verwandeln. Es braucht hier eine flexible Fehler-, Einsichts- und Verbesserungskultur“, so Meinecke. Gerade dann, wenn externe Fachleute für die Umsetzung eines Projektes engagiert werden, hat es Sinn, deren kompetenten Blick auf die Materie und deren Perspektive von außen zu nutzen. „Berater müssen ihre Vorteile ausspielen dürfen. Unbelehrbare Egos in neuralgischen Managementfunktionen stehen dem im Wege.“

Der digitale Wandel gelinge nicht, wenn schlechte analoge Prozesse einfach digitalisiert werden. Man müsse umdenken, sich am Kunden, am Anwender und an den technologischen Prozessen orientieren, nicht an der Karriereleiter der Entscheider. Alles andere koste Zeit und Geld und produziere Verdruss, so Meinecke. „Manchmal wird es notwendig sein, im Rahmen von IT-Projekten Führungskräfte in die Schranken zu weisen oder gar auszutauschen – im Sinne der Sache und des Ziels“, lautet das Fazit des IT-Experten. Man brauche kreative Problemerkenner und -löser statt hierarchisch denkender Checklisten-Abhaker – auch in den Chefetagen.

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