Bleiben Sie fokussiert!

Was soll heute Abend anders sein als jetzt?

In meinen Seminaren und Workshops für Führungskräfte beginne ich immer mit der Frage: Was soll heute Abend anders sein als jetzt?
Es kommen in den seltensten Fällen spontane Antworten, meist schaue ich in ratlose Gesichter. Selbst wenn ich noch warte und den Teilnehmern Zeit zum Nachdenken lasse, kommt selten eine Antwort.
Dann stelle ich mir die Frage, wie führen die Damen und Herren Ihre Verantwortungsbereiche, wenn sie heute zu einem Seminar, oder Workshop kommen, ihre wertvolle Zeit investieren und keinerlei Tagesziel haben.

Wie ist das bei Ihnen?

Jeden einzelnen Tag, an dem Sie morgens aufstehen, sollten Sie sich fragen „Was soll heute Abend anders sein als heute Morgen?“ Nur dann kommen Sie aus dem elenden Automatikmodus raus, in dem die Mehrheit der Menschen, nicht nur der Führungskräfte, funktionieren. Was soll heute Abend anders sein, als jetzt? Dabei geht es mir nicht um konkrete Ziele, die Sie morgens nach der SMART-Formel noch im Halbschlaf formulieren sollen. Es geht mir um das Bewusstsein, an diesem neuen Tag etwas bewegen und erreichen zu wollen. Wenn sie sich nicht darauf konzentrieren, was heute Abend anders sein soll als jetzt, dann verhalten Sie sich wie ein Zombie, ein Untoter, so wie die Mehrheit der Menschen über 45 Jahren. Dann sitzen Sie vielleicht irgendwann einmal bei einem Coach, Psychotherapeuten oder einer Freundin, einem Freund und beklagen sich darüber, wie schlecht Ihr Leben bisher gelaufen ist, oder wie wenig Sie bisher im Leben erreicht haben, oder was hätte alles anders laufen sollen, oder, oder, oder.

Was verändert sich ab 45?

Wie komme ich eigentlich darauf, zu behaupten, dass viele Menschen ab 45 Lebensjahren zu Zombies mutieren? Zum einen kann das jeder in seinem Umfeld selbst beobachten. Schauen Sie sich doch bitte mal um. Die Mehrheit In Ihrem Umfeld hat in diesem Alter keine Pläne mehr, außer der nächsten Urlaubsreise. Die Familie ist gegründet und aus dem Gröbsten raus, oder der Wohnsitz, ob Eigentum, oder gemietet ist für den Rest des Lebens festgelegt. Die Karriere kommt ins Stocken, oder es gibt auch kein Interesse mehr sich weiter zu entwickeln. Lieber wird sich so langsam auf die Rente vorbereitet. Ja, ich gebe zu das hört sich sehr schwarz-weiß an, aber meine Meinung kommt nicht nur durch meine eigenen Beobachtungen.

Denn…

Ich habe vor ein paar Jahren eine kleine Broschüre des Ministeriums für Finanzen und Wirtschaft des Landes Baden-Württemberg in einem Seminarhotel gefunden, in der es genau darum ging. Dort war folgendes sehr anschaulich illustriert und zu lesen: „Mit 11,8 Monaten lernen wir laufen.-Uns hält nichts mehr auf.“ „Mit 19,3 Jahren treten wir ins Berufsleben ein.- Wir haben Großes vor.“ „Mit 21,7 Jahren ziehen wir in unsere erste eigene Wohnung. – Eine neue Freiheit lässt uns wachsen.“ „Mit 27,3 Jahren werden wir zur Familie- Nie war Verantwortung schöner.“ „Mit 30,5 Jahren bilden wir uns erstmals beruflich weiter. Wir stellen uns neuen Herausforderungen.“ Jeder Satz war auf einer separaten Seite, unter einem dazu passenden Foto, gedruckt. Und dann kam eine neue Seite in der Broschüre, diesmal ohne ein Foto. Dieser Platz war leer und darunter stand: „Mit 45 Jahren liegen noch 16,1 Berufsjahre vor uns.- Viel Zeit, um weiter über uns hinauszuwachsen.“ Genau darum geht es.

Raus aus dem Automatikmodus, rein in die bewusste Veränderung.

Gerade Sie als Führungskraft haben sogar eine Verpflichtung zur Entwicklung von Ihnen und Ihren Mitarbeitern. Also, was soll heute, oder morgen, ich weiß ja nicht zu welcher Uhrzeit Sie diese Episode hören, anders sein, als sonst? Wie wäre es damit: Da der Titel dieser Episode „Sind Sie als Führungskraft wirksam?“ heißt, möchte ich Ihnen ein paar konkrete Tipps zu mehr Wirksamkeit geben. Vielleicht ist etwas dabei, was Sie heute anders machen können, als bisher.

Duftmarken setzen

Setzen Sie doch heute mal deutliche, für jeden Ihrer Mitarbeiter erkennbare Duftmarken. Ja, Sie haben richtig gehört. Ich meine genau das, Duftmarken. Wenn Sie das letzte Mal mit einem Mitarbeiter, oder Ihrem Team gesprochen haben, war anschließend etwas anders? Haben Sie bei dem, was Sie gesagt, oder getan haben, eine bleibende Erinnerung zurückgelassen, oder ein nachwirkendes Gefühl, welches die Mitarbeiter zum besseren Handeln, oder zum Nachdenken gebracht hat. Damit meine ich nicht Machtspielchen, sondern Handlungen, die für einen Unterschied sorgen. Einen Unterschied, den nur Sie erzeugen können. Es darf nicht egal sein, ob Sie Ihr Team führen, oder irgendjemand sonst.

Konkrete Tipps, um wirksam zu sein

Dazu gehört zunächst einmal, dass Sie präsent sind. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Dennoch beobachte ich immer wieder Führungskräfte, die sich lieber in Ihren Büros verstecken, anstatt sich bei Ihren Mitarbeitern blicken zu lassen. Außerdem müssen Sie klar in Ihrer Ansprache sein. Kurz und prägnant. Bringen Sie die Dinge auf den Punkt. Eiern Sie nicht herum. Fordern Sie von Ihren Mitarbeitern die Erreichung der vereinbarten Ziele. Stellen Sie klare Spielregeln für das Team und jedes einzelne Teammitglied auf und kontrollieren sie die Einhaltung dieser. Wer sein Ziel nicht erreicht und/oder sich nicht an die Spielregeln hält, wird zeitnah zu einem Einzel-, oder Teamgespräch gebeten. Winken Sie Fehlleistung oder Nichteinhaltung von Absprachen nicht einfach durch. Seien Sie sehr konsequent darin. Seien Sie selbst sehr verbindlich und fordern Sie Ihre Mannschaft zu extremer Verbindlichkeit auf. Kein Konjunktiv „wir, könnten, sollten, würden, …“ sondern „wir machen, tun, lassen…“. „Wer macht was bis wann“- fertig. Das klingt alles vielleicht sehr hart. Es hat aber nichts mit Härte zu tun. Entscheidend ist dabei, wertschätzend und respektvoll zu kommunizieren. Sich niemals „unter der Gürtellinie“ aufhalten. Die Würde des Mitarbeiters nie mit Füßen treten. Dann sollte nichts schiefgehen. Und bitte denken Sie immer daran ein gutes Vorbild zu sein. Sie können niemals von Ihren Mitarbeitern ein Verhalten fordern, dass Sie selbst nicht bereit, oder in der Lage sind vorzuleben.

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In diesem Interview spricht Thomas Krings mit Suzanne Grieger-Langer über Ihre Meinung und Erfahrung als Wirtschaftsprofilerin zu den Themen:

​Zur Webseite von Suzanne Grieger-Langer!

Zum Performance Check von Suzanne Grieger-Langer!

Bleiben Sie fokussiert!

Getrieben von KPI’s, ZDF’s und weiteren Zielvorgaben

Gehören Sie auch zu den Führungskräften, die täglich getrieben werden von Zielvorgaben, KPIs, ZDFs, oder wie auch immer die Kennzahlen in Ihrem Unternehmen genannt werden? Sie wären keine Ausnahme. Ich kenne kaum Führungskräfte, die sich nicht dauernd damit auseinandersetzen dürfen, oder müssen. Wie die Mohrrübe, die dem Esel vor die Nase gehalten wird, um sich immer schön weiter nach vorne zu bewegen. Am Monatsende, oder Geschäftsjahresende findet dann der große Vergleich statt. Soll-Ist und warum passt es, oder eben nicht. Was kann jetzt geändert werden, um die Zahlen im kommenden Turnus passender zu erreichen. Was haben wir falsch gemacht, was richtig? Wer ist schuld daran, wenn das Ist zu weit negativ vom Soll abweicht. Sie als Führungskraft, der Markt, der Kunde, die Preise, die Digitalisierung, das Wetter, die Globalisierung, oder was sonst noch? Es gibt sicherlich nachvollziehbare Gründe, warum es dann so ist, wie es ist. Vielleicht gibt es auch keine Erklärung. Das wäre der schlechteste Fall. Auf jeden Fall beginnt jetzt wieder operative Hektik im Management, wenn die Zahlen nicht stimmen. Kennen Sie das so, oder ist es bei Ihnen ganz anders? Wie auch immer, Eines haben Sie sicherlich nicht bedacht. Die Dinge mal von einer ganz anderen Seite zu betrachten. Mal nicht immer nur die Ernte zu planen, um den landwirtschaftlichen Sprachgebrauch zu nutzen. Konzentrieren Sie sich doch mal zukünftig zunächst auf die Saat.

​Das Beispiel vom Landwirt

Bedenken Sie doch mal, was können Sie als Unternehmensleiter, Führungskraft, oder Manager wirklich beeinflussen? Etwas was Sie ausnahmslos alleine in der Hand haben, wo keine Fremdeinflüsse eine Rolle spielen. Also wirklich Dinge, die losgelöst sind vom Markt, der Digitalisierung, dem Klimawandel oder sonst welchen Faktoren, auf die Sie keinerlei Einfluss haben. Es ist ausschließlich die Saat. Was meine ich damit? Das will ich Ihnen gerne ausführlich erklären.

Stellen Sie sich doch bitte mal einen Landwirt vor. Was kann der tun, damit seine Ernte perfekt wird. Genauer gesagt, was kann der nur tun, damit er eine Chance auf eine super Ernte hat? Eine Garantie hat der nämlich auch nicht, genauso wenig wie Sie. Daher konzentriert er sich auf den Anfang des Prozesses und nicht auf das Ende. Zunächst beschafft sich der Landwirt genetisch einwandfreies Saatgut. Nur so hat er den Ansatz einer Chance auf eine tolle Ernte. Wenn er am Saatgut spart, wird sein Ertrag garantiert schlechter sein, egal wie es mit seiner Arbeit weiter geht.

​Führungskräfte benötigen die richtige Saat!

​Was hat das mit Ihnen als Führungskraft zu tun. Auch Sie benötigen die richtige Saat. Damit meine ich die richtigen Mitarbeiter. Was ich mit „richtigen Mitarbeitern“ meine, habe ich bereits in meiner Episode „Haben Sie die richtigen Mitarbeiter?“ erklärt. Ich meine damit die Mitarbeiter, mit der richtigen Einstellung zur Arbeit, zum Unternehmen, zu Ihnen als Führungskraft. Mitarbeiter mit der falschen Einstellung sind wie Saatgut, das nur zum Teil, oder gar nicht keimfähig ist. Da können Sie machen was Sie wollen, mit viel TamTam und Motivationskompetenzen, da wird nichts draus.

​Perfekte Rahmenbedingungen

​Also, Sie brauchen für eine gute Ernte auf jeden Fall super Leute. Was können wir jetzt vom Landwirt weiter lernen? Er schaut sich nun seinen Acker an. „Ist der Boden gut genug, für meine Saat? Ist die Zusammensetzung des Erdreichs günstig? Ist der Boden dauernd nass, oder dauernd trocken?“, usw. Jetzt beginnt er mit der Vorbereitung des Ackers. Er pflügt, lässt Luft an den Boden. Er düngt und sprüht was das Zeug hält. Er tut alles, was in seiner Macht steht perfekte Rahmenbedingungen zu schaffen, damit seine Saat einen guten Start ins Leben hat. Er weiß, wenn er das nicht tut, wird seine Saat erst gar nicht anfangen zu keimen, geschweige denn das Licht der Welt erblicken. Mehr kann er tatsächlich zu diesem Zeitpunkt nicht tun.

​Was lernen Sie als Führungskräfte daraus?

​Wenn Sie die richtigen Leute haben, müssen Sie sich um die perfekten Rahmenbedingungen kümmern, damit Ihre Saat auch aufgeht. Dazu gehört ein menschengerechter Umgang mit Ihren Mitarbeitern, fordern, fördern, loben und konstruktiv kritisieren. Den Mitarbeiter entwickeln, seine Stärken stärken und ihm, oder ihr ein verlässlicher Ansprechpartner sein. Mehr dazu in meiner eben genannten, älteren Episode. Und was Sie jetzt noch unbedingt benötigen, genauso wie der Landwirt, Sie brauchen Geduld. „Gras wächst auch nicht schneller, wenn Sie daran ziehen!“. Der Landwirt kann die Entwicklung seines Saatguts hin zu einer hervorragenden Frucht auch nur sehr bedingt bis gar nicht beschleunigen. Er kann darauf achten, dass die Saat und später der Keimling genügend Wasser bekommt, das der Sturm ihm nicht so zusetzt, dass das Ungeziefer und Unkraut ihm nicht den Gar aus macht. Mehr kann er nicht tun. Genau darauf müssen auch Sie sich konzentrieren. Die Rahmenbedingungen sind es, die in Ihrem Verantwortungsbereich durch Sie alleine zu verantworten und zu gestalten sind. Mehr können Sie einfach nicht machen. Den Weg zum Ziel müssen Ihre Leute alleine gehen. So wie der Keimling sich alleine durch den Boden quälen und den Witterungsverhältnissen standhalten muss. Aber Sie sind immer da, um dafür zu sorgen, dass die Rahmenbedingungen für Ihre Leute zu einem gesunden Wachstum führen können. Dann und nur dann haben Sie überhaupt den Ansatz einer Chance auf perfekte Ergebnisse. Und nicht, weil Sie sich permanent auf die Ernte konzentrieren.

Talente fördern

Zum Stichwort „Saat“ fällt mir gerade noch etwas ein. Zum „Saatgut“ gehören auch Talente. Haben Sie Talente in Ihrem Verantwortungsbereich? Was machen Sie mit diesen? Entwickeln Sie die entsprechend, oder behandeln Sie sie so, wie alle anderen. Haben Sie in Ihrem Unternehmen ein Talentmanagement zur zentralen Steuerung und Förderung von Talenten. Was Sie auf keinen Fall tun dürfen ist, Talente zu unterdrücken, sie daran zu hindern sich zu entwickeln. Nach dem Motto „Oh je, wenn der gefördert wird, dann verliere ich ihn aus meiner Abteilung, oder noch schlimmer, der sägt dann an meinem Stuhl.“ Wenn Sie sich so verhalten, garantiere ich Ihnen werden Sie dieses Talent verlieren. Nicht nur für Ihren Verantwortungsbereich, sondern für das Unternehmen. Der Wettbewerber freut sich. Das darf gerade in Zeiten des Mangels an guten Leuten, auf keinen Fall passieren. Wenn Sie die Talente nicht in Ihrem Bereich einsetzen können, dann vermitteln Sie diese unbedingt innerhalb des Unternehmens. Andere Abteilungen werden es Ihnen danken.

​Langjährige Mitarbeiter

Und noch etwas. Einmal säen reicht übrigens nicht. Sie müssen permanent säen. Die Zeiten ändern sich so dramatisch schnell, dass Sie immer wieder darauf achten müssen, ob Ihre Saat überhaupt noch den Erfordernissen des Marktes entspricht. Ein Beispiel, auf das ich immer wieder bei meinen Kunden stoße. Herr Müller ist ein langjähriger Mitarbeiter, ein sehr langjähriger Mitarbeiter. 28 Jahre hält er dem Unternehmen die Treue. 28 Jahre hat er immer das Gleiche gemacht, nix dazu gelernt. Das ging auch gut, bis jetzt. Durch Digitalisierung, Rationalisierung, Modernisierung, wird er nicht mehr an dem Arbeitsplatz gebraucht, an dem er 28 Jahre seinen Dienst tat. Was nun? Kündigen geht nicht. Er ist zulange dabei. Dumm gelaufen. Besonders dumm, wenn Sie nicht nur einen Herrn Müller haben, sondern ganze Abteilungen mit langgedienten Mitarbeitern, die demnächst wegfallen.

​Mitarbeiter permanent weiterentwickeln

Es gäbe ja vielleicht noch Arbeit für Herrn Müller in einer anderen Abteilung. Dazu müssten Sie ihn aber weiterbilden. Jetzt kommen wir zum nächsten Problem. Herr Müller hat 28 Jahre lang keine Schulbank mehr gedrückt, kein Seminar besucht, er hat schlichtweg das Lernen verlernt. Da das extrem weit aus seiner Komfortzone ist, weigert sich Herr Müller sich einer Bildungsmaßnahme anzuschließen. Und jetzt? Damit es nicht so weit kommt, müssen Sie Ihre Mitarbeiter permanent weiterentwickeln und lernfähig halten. Lernen kann man wieder lernen. Die Neurowissenschaft hat uns bewiesen, dass unser Gehirn unendlich plastizit ist, d.h. lebenslanges Lernen funktioniert. Auch das ist eine Form von regelmäßigem Säen. Und was können Sie tun, wenn es für Herr Müller bereits zu spät ist. Wenn er einfach keinen Bock auf Weiterbildung hat und die Verrentung ist noch Jahre entfernt? Das ist leider nicht einfach und pauschal zu beantworten. In solchen Fällen sollten Sie mich kontaktieren, damit wir geneinsam eine Lösung finden können.

Ich hoffe es ist mir gelungen Ihnen aufzuzeigen, wie immens wichtig es ist, dass Sie sich zukünftig mehr auf die Saat konzentrieren und weniger auf die Ernte. Die kommt dann fast von alleine.

Bleiben Sie fokussiert!

Wie sich künstliche Intelligenz auf Führungsarbeit auswirkt – ​Ein Interview mit Andrea Grudda

​Die Welt dreht sich immer schneller, zumindest haben viele Menschen diesen Eindruck. Worauf müssen sich Führungskräfte einstellen, worauf müssen Sie achten, was ist entscheidend für eine erfolgreiche Arbeit als Führungskraft? Wie wird sich künstliche Intelligenz auf die Führungsarbeit von morgen auswirken? Oder ist morgen bereits heute?

Zur Webseite von Andrea Grudda klicken Sie hier!​

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Jeder Mensch hat das Recht anders zu sein

Aus rechtlichen Gründen möchte ich an dieser Stelle darauf hinweisen, dass ein paar Äußerungen von mir in dieser Podcast Episode eventuell als Werbung verstanden werden könnten.

Bei einer längeren Autofahrt mit einem guten Freund, der selbstständiger Unternehmer ist, sagte dieser das Folgende zu mir:
„Thomas, wir sprechen ja immer wieder über das Thema Persönlichkeitsentwicklung im Führungsalltag. Mir ist neulich mal wieder bewusst geworden, wie wichtig es war, erkannt zu haben, dass jeder Mensch nicht nur anders ist, sondern auch ein Recht darauf hat anders zu sein! Diese Erkenntnis hat mir in den vergangenen Wochen extrem dabei geholfen einen drohenden Konflikt erst gar nicht entstehen zu lassen!“
Wie Recht er hat.
Dazu möchte ich Ihnen in meiner heutigen Episode gerne mehr erzählen.

​Lebensmotive

​Jeder Mensch hat die gleichen Motive Dinge zu tun, oder zu lassen, so zu denken, oder eben anders. Der amerikanische Psychologe Dr. Steven Reiss hat empirisch ermittelt, dass wir alle Motive der Menschen, Sie können auch Antreiber dazu sagen, in 16 Lebensmotiven zusammenfassen können.
Diese Motive sind bei allen Menschen vorhanden. Das besonders interessante daran ist aber, dass jeder Mensch jedes dieser Motive unterschiedlich stark, oder schwach ausgeprägt hat. Nach Dr. Reiss sind 14 dieser Lebensmotive fest in unserer DNA verankert. Nur 2 Motive werden konditioniert, also anerzogen, oder durch Erfahrung geprägt.
Spannend ist jetzt die Frage, wie weit weichen Sie, lieber Zuhörer, mit Ihren jeweiligen Ausprägungen der Motive von den Menschen ab, mit denen Sie beruflich oder privat zu tun haben?

​Konfliktpotential

​Je gleicher Sie in den jeweiligen Lebensmotiven mit Ihrem Umfeld sind, desto geringer ist das Risiko, dass Sie in einen Konflikt geraten. Je mehr Sie abweichen, desto wahrscheinlicher wird es, dass Sie immer wieder Reibereien, oder ernste Konflikte mit Ihrem Umfeld austragen müssen.
Woher kommt dieses Konfliktpotential? Steven Reiss nennt es „Self Hugging“, übersetzt „Selbstumarmung“. Wir gehen davon aus, dass unsere Werte nicht nur für uns selbst am besten sind, sondern für alle Menschen. Daher versuchen wir mittels „täglicher Tyrannei“, die Menschen in unserer Umgebung zu verändern, im Glauben es sei für sie das Beste. Und das in jedem Augenblick, den wir einen anderen Menschen sehen, oder an sie, oder ihn denken.

​Unsere Gedanken

​„Wie sieht die, oder der denn aus?“ „Sowas macht man nicht!“ “Was ist das denn für ein Schlappschwanz, der hat ja keine Power im Hintern!“ „Das Tattoo geht gar nicht“. „So ein Angeber!“ „So eine Ökotante!“ „Was für ein arroganter Schnösel!“ „Der könnte mir auch mal dankbar sein!“ usw..
Solche Gedanken resultieren aus Bewertungen. Wir gleichen in so einem Moment unsere Werte mit dem Verhalten unserer Mitmenschen ab. Wenn diese anders ticken, oder sich anders verhalten, wie wir es für richtig halten, wird sofort abgewertet. Daraus resultieren dann wieder entsprechende Handlungen unsererseits.

​Hier ein paar Beispiele aus der Arbeitswelt:

​„Können Sie nicht mal was schneller arbeiten!?“ „Ich erwarte mehr Loyalität von Ihnen!“ „Sie interessieren sich ja überhaupt nicht für Details!“ „Sie mit Ihren ewigen Weltverbesserungsgedanken, wir müssen hier Geld verdienen und sind kein Sozialverein!“ „Diese ewige Eigenbrötlerei geht nicht. Sie müssen mehr im Team arbeiten!“ „Halten Sie sich gefälligst an die Vorschriften!“ „Sie sind aber auch empfindlich. Können Sie keine Kritik ertragen?“ „Immer wollen Sie das letzte Wort haben!“ „Seien Sie doch flexibel!“ usw.
Beim Zuhören werden Sie teilweise gedacht haben „Das kenne ich auch“, oder „Das ist doch so auch richtig“. Je nach dem wie Ihre Lebensmotive in den einzelnen Bereichen ausgeprägt sind entstehen, bei Ihnen beim Zuhören Zustimmung, oder Ablehnung.

​„Seien Sie doch flexibel!“

​Nehmen wir mal an, Ihr Lebensmotiv „Ordnung“ ist sehr stark ausgeprägt. Sie streben dann nach Organisation, strukturiertem Vorgehen. Sie legen Wert auf Sicherheit, Stabilität und Ordnung. Details sind Ihnen wichtig und Sie bevorzugen es zu planen. Außerdem tuen Sie sich schwer mit Veränderung.
Für Sie ist es nervig, wenn in Ihrem Tätigkeitsbereich, oder auch privat, keine Klarheit über Abläufe herrscht, oder die Arbeitsplätze Ihrer Mitarbeiter nicht aufgeräumt sind, oder jeder macht was er oder sie will, usw.. Je stärker Ihr Lebensmotiv Ordnung ausgeprägt ist, desto störender empfinden Sie dessen fehlen.
Wenn Sie jetzt einen Mitarbeiter, oder auch bspw. einen Lebenspartner haben, bei dem das Lebensmotiv „Ordnung“ schwach ausgeprägt ist, besteht für Sie permanenter Stress beim Umgang mit diesem Menschen. Wenn in Ihrem Unternehmen eventuell sogar kreatives Chaos herrscht, dann können Sie sich jetzt vielleicht vorstellen, warum es Ihnen schlecht geht.

​Wie tickt denn ein Mensch, dessen Lebensmotiv Ordnung sehr schwach ausgeprägt ist?

​Diese Person bevorzugt Flexibilität und wenig Struktur, hat Freude an Veränderung und wenig Sicherheitsbedürfnis. Sie kann chaotisch wirken und schätzt Spontanität.
Was ist da so falsch, oder richtig dran? Nichts! Es ist wie es ist, aber die Bewertung zwischen diesen Menschen, das Self Hugging, stellt ein erhebliches Konfliktpotential dar.
So denkt der ordnungsliebende Mensch über die Anderen bspw.:
Man ist der, oder die chaotisch, unorganisiert, eventuell ungepflegt, verzettelt sich dauernd, ist undiszipliniert, oder unkoordiniert.
Und der, oder die Andere denkt über den Ordnungsliebenden bspw.:
Der beschäftigt sich dauernd mit Nebensächlichkeiten, ist Perfektionist, manchmal rigide, ein echter Kontrollfreak. Man, ist der pingelig!
Beides ist völlig in Ordnung zu respektieren.

Motive kennen

​Als Führungskraft müssen Sie sich allerdings Gedanken darüber machen, ob Ihre Mitarbeiter zur Erfüllung ihrer Aufgaben eher ordnungsliebend sein müssen, oder eher flexibel.
Bis hierhin habe ich Ihnen nur ein Lebensmotiv von 16 erläutert. Jetzt können Sie sich vielleicht vorstellen, wie wichtig es wäre, Ihre eignen Lebensmotive zu kennen und die einzelnen Motive Ihrer Mitarbeiter ebenfalls.
Es geht sogar noch weiter. Wie genial wäre es denn, wenn Sie sich darüber Gedanken machen würden, wie die perfekte Motivkombination aussehen müsste, um bspw. in Ihrem Unternehmen ein erfolgreicher Vertriebler zu sein. Oder ein Teamprofil idealerweise aussehen müsste, um ein Projekt erfolgreich durchzuziehen. Dann stellen Sie das Team entsprechend des Wunschprofils zusammen und dem Erfolg sind Sie ein erhebliches, wenn nicht sogar entscheidendes Stück nähergekommen.

​Es gehören immer zwei dazu…

​Zum Ende der heutigen Episode erzähle ich Ihnen noch kurz von einem Praxisbeispiel.
Die Führungskraft eines Kunden berichtete mir von einem Mitarbeiter, der fachlich sehr gut sei, aber sein Verhalten zu Wünschen übriglassen würde. Dieser Mitarbeiter wäre nicht kritikfähig und würde schnell an die Decke gehen, wenn er mit ihm sprechen würde.
Ich solle ihn mal coachen. Das sind immer spannende Aufträge, denn in diesem Moment ist mir sofort klar, dass es hier ein zwischenmenschliches Problem geben muss, zu dem immer Zwei gehören.

​Das Profil

​Ich habe den ungestümen Mitarbeiter ein REISS Motivationsprofil anfertigen lassen. Im Auswertungsgespräch war schnell folgendes klar:
Der Mitarbeiter benötigte eine verantwortliche Tätigkeit, in der er selbst entscheiden darf, Einfluss ausüben kann, seinen Ehrgeiz befriedigen und Dinge lenken kann und ein Gefühl von persönlicher Freiheit dabei spüren möchte. Er war eher Einzelkämpfer, als Teamplayer und sah sein Umfeld als Möglichkeit sich permanent im Wettstreit verbal messen zu können. Lob war ihm nicht wichtig und er war außerordentlich stressrobust.

​Ein Job, der nicht passt

​Was sagen Sie jetzt, zu so einem Mitarbeiter? Grundsätzlich hört sich das doch gar nicht schlecht an, oder? Es kommt darauf an, wo er arbeitet. Als Vertriebler wäre er perfekt!
Dieser Mann arbeitet aber in der Qualitätssicherung eines Unternehmens, welches technische Produkte herstellt. Nicht als Führungskraft, sondern als normaler Mitarbeiter. Er muss Vorgaben exakt erfüllen, ohne Spielräume. Es gibt keinerlei Herausforderungen an denen er wachsen kann. Es wird von ihm erwartet, dass er sich in das QS-Team vollumfänglich integriert und sein Wissen teilt.
Das dieses Aufgabengebiet für ihn ein permanentes Stressthema ist, ist ihm spätestens seit dem Coaching bewusst geworden. Dann reicht nur ein kleiner Funke, um ihn explodieren zu lassen.

​Richtige Mitarbeiter am richtigen Platz – Der Erfolg für Sie als Führungskraft

Jetzt wird es natürlich noch spannend, wenn die Motive seiner Führungskraft, die dieses Coaching beauftragt hat, hinzukommen. Dort ergeben sich sicherlich noch weitere Spannungsfelder. Darüber werde ich Ihnen gerne in einer der zukünftigen Episoden berichten.
Sie sehen wie viel Sie als Führungskraft tun können, um noch erfolgreicher zu sein, indem Sie die richtigen Mitarbeiter am richtigen Platz einsetzen, ein Team zusammenstellen, welches exakt auf die Erfordernisse des Aufgabengebiets oder Projektes abgestimmt ist und vor Allem zunächst mal um sich selbst besser kennenzulernen.
Scheuen Sie sich nicht mein Angebot zum REISS Motivationsprofil im Mitgliederbereich zu nutzen. Ich verspreche Ihnen spannende Erkenntnisse.

​Es ist schon wieder ein paar Jahre her, als ich von einem Mann einen Anruf erhielt. Dieser Anruf war ein Hilfeschrei und kam von dem CEO eines Unternehmens. Was er mir sagte kann ich gut unter der Überschrift zusammenfassen: Wir haben einen Change, der ordentlich in die Hose gegangen ist.
„Irgendwas läuft hier in unserem Unternehmen nicht richtig und wir wissen aber nicht, was“, hörte ich meinen Gesprächspartner sagen, der mir auch direkt zu verstehen gab, dass er das Gefühl habe, eine Zeitbombe würde gerade in seiner Firma ticken.
Ohne jetzt zu viel über das Unternehmen verraten zu wollen, aber es handelte sich hier um einen Giganten in der Weltwirtschaft und ich unterhielt mich in diesem Moment mit dem Geschäftsführer einer ausländischen Vertriebsgesellschaft dieses Konzerns. Dieser Mann war einer der TOP 30 Manager innerhalb des Konzerns und hatte eine sehr beeindruckende Karriere gemacht, wie ich später feststellen durfte.

​Zunächst möchte ich natürlich einmal sagen, dass ich es phänomenal finde, wenn Top-Manager auch in Situationen, in denen sie eventuell als Versager dastehen könnten, den Mut haben, sich Hilfe zu holen oder sich unterstützen zu lassen. Oft sehe ich nämlich in meinen Beratungseinsätzen, dass die meisten Menschen im Management vor lauter Stolz die Angst haben, das Gesicht zu verlieren. Sie trauen sich oft gar nicht, einen Berater zu konsultieren. Sofern sie sich dann doch überwunden haben und externe Hilfe ins Haus holen, fällt es ihnen dann häufig schwer sich komplett zu öffnen.
Natürlich ist es auch eine Frage des Budgets, doch kann ich aus Erfahrung sagen, dass es noch viel teurer werden kann, wenn das sprichwörtliche Kind erst einmal in den Brunnen gefallen ist.

​Also packte ich meinen Koffer und flog zu dieser Gesellschaft. Vor Ort stand ich vor einem relativ neuen, imposanten Gebäude, in dem circa 700 Menschen arbeiteten. Auf meinem Weg zum Konferenzzimmer, in dem dann das erste persönliche Treffen stattfinden sollte, fiel mir auf, dass die Büros in erster Linie Großraumbüros waren und für mein Gefühl deutlich zu viele Menschen in einem Büro arbeiteten. Darüber hinaus war ebenso auffällig, dass sehr viele Mitarbeiter mit Kopfhörern arbeiteten. Ich rede jetzt nicht von kleinen In-Ear-Kopfhörern, sondern wirklich schalldämmenden ‚Micky-Maus-Kopfhörern‘.

​In dem Gespräch, was zwischen dem CEO, seiner Personalchefin und mir stattfand, hörte ich mir die Unternehmensgeschichte der letzten drei Jahre an. Kurz gesagt ging es um Folgendes:
Die Marke A dieses Unternehmens war Platzhirsch in dem Land und alle weiteren Marken des Konzerns spielten hinsichtlich Umsatzzahlen viele Jahre nur eine untergeordnete Rolle. Als Platzhirsch hatte sich Marke A ein wunderschönes neues Gebäude gebaut, was entsprechend auch auf die Mitarbeiteranzahl und die Abläufe dieser Marke ausgelegt war.
Dann kam die Konzernentscheidung, dass alle Marken zentral an einem Ort sein sollen, das hieß, alle Mitarbeiter sollten in einem Verwaltungsgebäude arbeiten. Für die Konzernspitze lag es nahe und wurde so entschieden, dass relativ neue Gebäude der Marke A zu nutzen. Was in meinen Augen zu einer Katastrophe führen musste. Ursprüngliche Wettbewerber auf dem Markt sollten plötzlich alle in ein und demselben Gebäude arbeiten. Gleiches galt für das Management. Die TOP Manager der einzelnen Marken sollten jetzt zusammenarbeiten, obwohl sie sich jahrelang als Wettbewerber in diesem Markt bekämpft hatten.

​Sie können sich sicherlich vorstellen, dass das zur Katastrophe führen musste. Insbesondere, weil der Konzernspitze nicht klar war, dass ein solches Vorhaben mit sehr großem Fingerspitzengefühl hätte eingeleitet werden müssen, anstatt per Befehl des Oberbosses kurzfristigst erledigt sein sollte.
Dieses überstürzte Handeln führte verständlicherweise zu einer kompletten Überlastung der Arbeitsplatzkapazitäten und dem Bild, was ich ja bei meinem ersten Rundgang gesehen hatte: viel zu viele Mitarbeiter in einem Raum, ein tagtäglicher Konkurrenzkampf in jedem Büro, auf jeder Etage, in jedem Flur, in jedem Pausenraum, bei jedem Kantinenaufenthalt und auf dem Firmenparkplatz. Immerhin waren hier die »Erzfeinde« alle unter einem Dach eingepfercht.

​Nach einer ausführlichen Systemdiagnose stellte ich fest, dass neben diesen ganzen Stressfaktoren unter anderem ein extremer Vertrauensverlust gegenüber dem Management entstanden war. Und fehlendes Vertrauen kostet ein Unternehmen Unmengen an Geld.
Dazu kam, dass innerhalb der Geschäftsleitung, sprich zwischen dem CEO und dem CFO, eine, nennen wir es mal, emotionale Diskrepanz bestand und beide keine einheitliche Sprache nutzen. Beide waren wirklich sehr an dem Erfolg des Unternehmens interessiert, aber jeder wollte seinen eigenen Weg dazu gehen.
Es war Beiden nicht möglich, von alleine zu erkennen, warum da gerade passierte, was passierte.

Der CEO tat das in dieser Situation einzig Richtige: er war nicht zu Stolz, sondern holte sich jemanden ins Haus, der aufgrund seines Blicks von außen die Situation ohne Betriebsblindheit und mit der nötigen Neutralität analysieren und Maßnahmen empfehlen und begleiten konnte.

Wenn Sie als Manager, als Top-Führungskraft, Geschäftsführer oder Vorstand das Gefühl haben oder sogar anhand Ihrer KPIs de facto erkennen können, dass irgendwas in Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Verantwortungsbereich nicht so läuft, wie es sein sollte, dann zögern Sie nicht lange. Holen Sie sich einen Organisationsentwickler, einen Berater ins Haus, der auf Organisationsentwicklung spezialisiert ist. Seien Sie bitte nicht zu stolz oder auch zu feige, diesen Schritt zu gehen. Denn oft ist es wirklich so, dass nur ein externer Blick auf die Dinge – insbesondere mit psychologischen Kenntnissen – die blinden Flecken im Unternehmen identifizieren kann. Nur dann können Sie als Verantwortlicher entscheiden, was anschließend passieren soll.
Wenn Sie das nicht tun, wenn Sie also zu Stolz oder sogar zu feige sind sich Hilfe zu holen, dann denken Sie bitte an ein Zitat von Anthony Robbins:
„Du bekommst was Du tolerierst! Immer“
Mancher TOP Manager sitzt momentan genau aus diesem Grund ein paar Jahre im Gefängnis, oder in Untersuchungshaft.